PAGINA NO ENCONTRADA
DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LAS PARTES
Del Franquiciante:
Adjudicar el derecho de explotar una unidad negocial u operativa en franquicia.-
Suministrarle al franquiciado el Know-how, las técnicas e instrucciones y el sistema para operar.-
Otorgarle al franquiciado exclusividad territorial o zonal.-
Otorgarle al franquiciado licencia para la utilización de nombres, marcas, emblemas, etc.-
Proporcionarle los manuales que contengan un detalle de los sistemas y procedimientos de operaciones de la franquicia de que se trate.-
Proporcionarle especificaciones de relaciones con terceros, clientes, publicidad, promoción, diseño y equipamiento del local o locales, pautas contables, cursos de capacitación del personal, seguro de los bienes, atención al público.-
Suministrarle productos y servicios.-
Limitar o vetar la elección de los locales.-
Actos de fiscalización o control del cumplimiento de las condiciones pactadas en el contrato de franquicia.-
Establecer condiciones para la revocación o extinción del contrato y sus causales.-
Del Franquiciado:
Pagarle al franquiciante una tasa inicial por entrar a la cadena, adquiriendo el derecho de utilización de la franquicia.-
Pagarle al franquiciante una regalía periódica, calculada en función de la venta bruta del negocio franquiciado.-
Ajustarse a todas las instrucciones de comercialización y técnicas del franquiciante.-
Adquirir la licencia de utilización de nombre, marca, etc.-
Dar cumplimiento al programa de entrenamiento dictado por el franquiciante.-
Guardar la debida reserva, secreto, de toda la información suministrada por el franquiciante.-
Satisfacer los aportes porcentuales oportunamente convenidos para las campañas publicitarias.-
Dar intervención al franquiciante en la elección de local o locales en donde se va ha establecer la franquicia.-
Aportes para la elección y puesta en marcha del local .-
Ajustar el sistema informático y contable al los requerimientos del franquiciante.-
Dar cumplimiento a la normativa vigente que regule los distintos aspectos que hacen a la operatividad de la franquicia.-
Mantener el esquema de atención al publico.-
No ceder ni subfranquiciar.-
Abstenerse de seguir utilizando el nombre y /o la marca una vez concluida la relación contractual.-
VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL CONTRATO DE FRANQUICIA.-
|
VENTAJAS PARA EL FRANQUICIANTE
VENTAJAS PARA EL FRANQUICIADO ·1 Garantía de independencia y de integración en una red comercial claramente apreciada e identificada por el público. .·2 Adquisición del know-how del franquiciador y conocimiento a priori de la rentabilidad y posibilidades del negocio que se pretende acometer.·3 Aprovechamiento de las múltiples economías de escala que pueden derivarse de la coexistencia de varios establecimientos que desarrollan una misma actividad operando bajo la misma imagen (condiciones de compra más favorables, rentabilización de los esfuerzos de marketing y comunicación ...)·4 Frecuentemente el franquiciante aportará ayudas financieras al franquiciado para acometer las inversiones iniciales necesarias.·5 Asistencia al franquiciado en la realización de estudios de mercado, localización del emplazamiento más adecuado, formación del personal, empleo de medios publicitarios y promocionales, merchandising y decoración del local, aspectos técnicos y de gestión, contabilidad e informática,·6 Dado que el franquiciante continuará con su labor de investigación y experimentación de nuevas técnicas y productos/servicios, el franquiciado podrá beneficiarse sin riesgo de aquellas pruebas que resulten exitosas.·7 El franquiciado podrá explotar el know-how del franquiciante bajo unas condiciones geográficas preestablecidas ya que dispondrá de una zona de exclusividad territorial para la explotación del know-how del franquiciante. |
INCONVENIENTES
La integración en una red de Franquicia representará tener que soportar unos costes adicionales que no encontraríamos en caso de apertura de un comercio independiente (derecho de entrada y royalties de funcionamiento y publicidad). Sin embargo deben contemplarse como una inversión dirigida a la reducción de riesgos.
El franquiciado tendrá un margen reducido de creatividad ya que todos los aspectos de la explotación del negocio están predefinidos por el franquiciante y estipulados en los manuales.
Si el negocio consigue superar las previsiones iniciales de rentabilidad establecidas por el franquiciante, es muy posible que el franquiciado comience a cuestionarse la necesidad de pagar los royalties de funcionamiento y termine por no aceptar de buen agrado las visitas periódicas del personal de control del franquiciante.
El bajo rendimiento y capacidad de otros puntos de venta de la red pueden afectar gravemente la imagen y reputación de nuestro negocio.
Pueden darse limitaciones para la venta o traspaso del negocio. El franquiciante puede tener derechos de compra y de rescisión del contrato según las condiciones definidas en el mismo.
Existencia de riesgos asociados a la gestión del franquiciante.-
Un franquiciante en fase de lanzamiento pondrá más esfuerzos en la captación de nuevos franquiciados que en la prestación de servicios adecuados de asistencia y apoyo. La limitación de recursos financieros puede generar importantes deficiencias en la prestación de estos servicios.
Un franquiciante no ético que con ánimo de lucro no pretende establecer una correcta relación de apoyo al franquiciado.
Un franquiciante falto de los recursos financieros y humanos necesarios o simplemente explotador de un negocio carente de la suficiente solidez y fiabilidad.
.
ASPECTOS ECONOMICOS FINANCIEROS A TENER EN CUENTA
La adopción de cualquier decisión respecto a la integración en una red de franquicias mediante la apertura de uno de sus puntos de venta debe siempre partir de un minucioso análisis económico y financiero. El candidato a través de este estudio deberá conocer cuáles son sus posibilidades de ganarse la vida razonablemente bien, al tiempo que obtiene un rendimiento adecuado a su propia inversión. Cabría preguntarse ¿qué renta, sin riego alguno obtendría si hubiera colocado este dinero en una cuenta a plazo fijo?.
Interesa destacar que el franquiciado debe poseer capital suficiente para iniciar el negocio. Una parte sustancial del capital necesario, la aportará él mismo. La financiación y préstamos se formalizará en bancos, entidades financieras, instituciones de capital-riesgo, etc. El franquiciado deberá recibir por parte del franquiciante una información en detalle sobre los fondos que deberá aquél destinar y el destino de los mismos. En esta previsión se especifican por separado el coste de adquisición del derecho al uso de la franquicia unido a la documentación confidencial y operativa, y por otro lado los cálculos del franquiciante en cuanto a su previsión del capital circulante necesario.
Se trata por tanto de transmitir al potencial franquiciado una proyección lo más realista de los fondos requeridos para la apertura, lanzamiento y desarrollo de una nueva unidad. Por otra parte el concepto de inversión va estrechamente unido al de rentabilidad, y también al concepto de riesgo. El franquiciado está dispuesto a realizar una inversión, para convertirse en un miembro más de la red, con unas condiciones más favorables de riesgo que las que tendría si actuara de forma autónoma. Todo candidato a franquiciado deberá conocer antes de firmar un contrato, las inversiones totales necesarias para la puesta en marcha de la franquicia seleccionada, una cuenta de explotación que transmita la rentabilidad del negocio basada en casos reales, así como los plazos de amortización.
En definitiva la Franquicia tiene por objeto el desarrollo acelerado de las empresas contratantes mediante la conjunción de recursos financieros y humanos en el marco de una relación comercial solidaria.
1.2 DEFINICION Y FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION.
La administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición básica. Como administración, las personas realizan funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
La administración se aplica en todo tipo de corporación.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporación.
La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporación.
La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.
LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN:
Muchos académicos y gerentes han descubierto que el análisis de la administración se facilita mediante una organización útil y clara del conocimiento como primer orden de clasificación del conocimiento se han usado las cinco funciones de los gerentes:
Planeación.
Organización.
Integración de personal.
Dirección.
Control.
Esta estructura se ha utilizado y ha sido sometida a prueba desde la primera edición de esta obra en 1955. Aunque existen diferentes formas de organizar, el conocimiento administrativo, la mayoría de los autores han adoptado esta estructura u otra similar, incluso después de experimentar a veces con otras formas de estructurar el conocimiento.
Algunos académicos han organizado el conocimiento administrativo en torno a los papeles de los administradores. En realidad, se han hecho alguna contribución valiosa ya que este enfoque también se concentra en los que hacen los administradores y son evidencia de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Sin embargo este enfoque basado en los papeles tiene ciertas limitaciones.
Aunque se ponen de relieve las tareas de los Administradores deben operar en el ambiente externo de una empresa, así como en el ambiente interno de los diversos departamentos dentro de una organización.
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL
Los Japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la Administración por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeación Estratégica de la Calidad y hacia la Administración de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management).
Sobre control de calidad (campo de Juran) te puede decir lo siguiente
Control de calidad: proceso seguido por una empresa de negocios para asegurarse de que sus productos o servicios cumplen con los requisitos mínimos de calidad, establecidos por la propia empresa. Con la política de Gestión (o administración) de Calidad Óptima (GCO) toda la organización y actividad de la empresa está sometida a un estricto control de calidad, ya sea de los procesos productivos como de los productos finales. En el caso de producción de bienes, la GCO implica que tanto el diseño, como la producción y la venta, la calidad de los materiales utilizados y los procesos seguidos se ajustan a unos patrones de calidad establecidos con antelación. Algunas veces este patrón viene definido por la ley; por ejemplo, la legislación relativa a la seguridad y materiales empleados en la fabricación de juguetes, o la legislación que regula las emisiones contaminantes de los coches.
La exigencia de una mayor o menor calidad depende de muchos factores. Cuanto mayor es la vida del producto, menores serán las ventas, porque los consumidores no tendrán que volver a comprarlo, por lo que la calidad suele ser menor. La importancia otorgada durante los últimos años al control de calidad es una respuesta a la competencia japonesa basada en la calidad. Sin embargo, fue un asesor económico estadounidense, W. Edwards Deming, el que señaló que "el consumidor es la parte más importante de la línea productiva", y el que enseñó a los japoneses los distintos métodos de control de calidad.
Otro estadounidense, Joseph Juran, también desempeñó un papel crucial a la hora de promocionar la idea de vigilar la calidad y crear métodos de control. Entre los pasos que estableció para controlar la calidad destacan: la importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la calidad; la búsqueda de métodos de mejora; el establecimiento de objetivos de calidad y la aplicación de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas; la necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad mediante programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje, así como la revisión de los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado.
El entusiasmo creado en torno a la idea de una GCO durante la década de 1980 ha tenido como primer efecto el que las empresas tengan entre uno de sus objetivos prioritarios el control de calidad, y en segundo lugar ha conseguido eliminar el liderazgo en calidad de las empresas japonesas. En efecto, un reciente estudio realizado por las universidades de Boston y Waseda, en Tokio, y del Instituto Europeo de Administración de Empresas, demuestra que algunas compañías estadounidenses superan en calidad a empresas japonesas. Es posible que los esfuerzos para aumentar la calidad sean incompatibles con otros objetivos de las empresas, a medida que éstas contrastan el objetivo de máxima calidad con otras metas, como por ejemplo, la necesidad de reducir costes.
Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son:
|
La definición |
Sistema |
Estándar de desempeño |
La medición |
CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD DE CROSBY
1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad
3. Capacitar al personal de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia de la calidad
7. Tomar acciones correctivas
8. Planificar el día cero defectos
9. Festejar el día cero defectos
10. Establecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimientos
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir el proceso
LAS SEIS C DE CROSBY:
|
1. Comprension |
2. Competencia |
3. Compromiso |
|
4. Comunicación |
5. Correccion |
6. Continuidad |
LAS TRES T DE CROSBY
|
Tiempo |
Talento |
Tesoro |
En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestión de la Calidad más grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gurú de la administración de calidad moderna.
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING
Las sugerencias de este experto en estadística cambiaron la historia y el desarrollo económico del Japón, incidieron en el cambio en las teorías de management norteamericanas y hoy, después de varias décadas aun siguen vigentes
William Edwards Deming, uno de los más grandes genios de la administración del siglo pasado, en su libro "FUERA DE LA CRISIS" plantea estos catorce puntos para mejorar las empresas y su administración. Aunque no es fácil ejecutar estas transformaciones, es bueno prestar atención a los consejos de un visionario que cambió la mentalidad empresarial hace más de 40 años y cuya sabiduría es aun muy aplicable.
LOS 14
PUNTOS1. CONSTANCIAEl propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.
2. NUEVA FILOSOFÍASe trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.
3. LA INSPECCIÓNSe debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad.
4. LAS COMPRASHay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.
5. MEJORAMIENTO CONTINUOLa búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación, además la administración debe propender por la minimización de costos a través de la reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.
6. ENTRENAMIENTOSe debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.
7. LIDERAZGOLas organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.
8. EL MIEDOLas firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito.
9. BARRERASRomper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la visión de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismo objetivos, permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos.
10. SLOGANSHay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y calidad.
11. CUOTASDeben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como para gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.
12. LOGROS PERSONALESHay que derribar las barreras que le quitan a las personas el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.
13. CAPACITACIÓNSe debe establecer un programa interno de educación y automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la gente en la elección de las áreas de desarrollo
14. TRANSFORMACIÓNTodos, absolutamente todos los miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso si, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.
2.1 OBJETIVOS EN LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
El desarrollo e implantación de un Sistema de Calidad en la industria tiene como finalidad favorecer el desarrollo, la producción, y el servicio de productos, que deben ser:
· lo más económicos posibles,
· útiles y
· siempre satisfactorios para el cliente o usuario,
entendiendo como Sistema de Calidad el conjunto de la estructura, organización, responsabilidades, procedimientos y recursos que se establecen en una empresa para llevar a cabo la gestión de calidad.
Desde AIDO se ayuda a las empresas en la selección de los elementos apropiados de su Sistema de Calidad y en la amplitud en que éstos deben ser adoptados y aplicados en función de:
· Mercado al que sirve.
· Naturaleza de los productos o servicios que oferta.
· Manipulado/procesado del producto.
· Necesidades del cliente.
Todo ello considerando que Calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y valora, siendo para ello necesario que el producto o servicio posea un conjunto de características que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente.
Las áreas de actuación consideradas por AIDO son entre otras las siguientes:
ASESORAMIENTO PARA LA CONSECUCIÓN DEL REGISTRO DE EMPRESA (ISO 9000)
AUDITORÍAS DE CALIDAD
DIAGNÓSTICOS DE CALIDAD
DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD
ELABORACIÓN DE DOCUMENTACIÓN DE APOYO AL SISTEMA DE CALIDAD: MANUAL DE CALIDAD Y PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD
DISEÑO DE TÉCNICAS DE CONTROL DE CALIDAD (Ver ensayos)
DESARROLLO DE HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE CALIDAD: COSTES DE CALIDAD, EVALUACIÓN DE PROVEEDORES Y ANÁLISIS DE MEJORA DE LA CALIDAD
FORMACIÓN EN CALIDAD (Ver Formación)
PUBLICACIONES (Ver Información)
APLICACIÓN DE TÉCNICAS NORMALIZADAS DE CONTROL Y GESTIÓN
Asesoramiento para la consecución del Registro de Empresa
(Normas ISO 9000)
Desde AIDO se ayuda a las empresas en el desarrollo de todas aquellas herramientas de calidad necesarias para dar cumplimiento a las normas de la familia ISO 9000, lo que conlleva el análisis de las siguientes áreas:
Revisión del contrato (Ofertas, contratos, pedidos).
Control de la documentación / Control registros de calidad.
Compras / Productos suministrados por clientes.
Identificación y trazabilidad de los productos / Estado de inspección y ensayo.
Control de procesos.
Inspección y ensayo.
Equipos de inspección, medición y ensayo.
Control de productos no conformes / Acciones correctoras y preventivas.
Manipulación, almacenamiento y entrega de productos.
Auditorías internas de calidad.
Formación en calidad.
Auditorias de calidad
AIDO cuenta con los medios adecuados para realizar auditorías de calidad, es decir un análisis del Sistema de Calidad existente en la empresa, en relación a las pautas que marcan las normas de la familia ISO 9000, con el fin de mejorar éste, a través de la detección de deficiencias, análisis de las causas que conducen a estas deficiencias y la implantación de acciones correctoras.
El desarrollo de las mismas conlleva la realización de diversas actuaciones:
Diagnósticos de calidad
El desarrollo de estrategias, políticas y objetivos de calidad, requiere del análisis previo de la situación empresarial, a fin de establecer éstas de acuerdo a las características propias de la industria.
Desde AIDO se ayuda a las empresas en la realización de análisis independientes que les permitan valorar el nivel de adecuación de su Sistema de Calidad con vistas a la implantación de Sistemas de Calidad total.
De esta forma la empresa puede definir objetivamente:
Políticas de aplicación.
Objetivos anuales y plurianuales.
Metodologías a utilizar.
Detección de puntos de mejora en su gestión de calidad.
Desarrollo e implantación de Sistemas de Calidad
El gran reto de futuro para los empresarios pasa por asumir que el concepto de calidad debe convertirse en un factor estratégico sobre el que gire toda su actividad. Calidad, competitividad, rentabilidad y supervivencia son conceptos que, en los momentos actuales, están intrínsecamente relacionados y consecuentemente deben considerarse dentro de la gestión empresarial.
AIDO ayuda a las empresas en la implantación de técnicas que faciliten:
la planificación de la misma con el fin de asegurar la consecución de los objetivos prefijados en materia de calidad,
el establecimiento de métodos de control para detectar cualquier desviación de dichos objetivos,
la búsqueda continua de mejoras que supondrán la evolución del Sistema de Calidad.
Para ello y con el fin de crear un ambiente adecuado para la mejora de la calidad desde AIDO se consideran aquellos métodos que permitan:
animar y sustentar un estilo de gestión corporativo.
promover valores, actitudes y comportamientos que fomenten la mejora.
establecer claramente objetivos de mejora de la cálida.
apoyar la comunicación eficaz y el trabajo en equipo.
entrenar y educar para la mejora.
Elaboración de Documentación de apoyo al Sistema de Calidad:
Manual de calidad y Procedimientos de calidad
Desde AIDO se colabora con las empresas en la elaboración de aquellos documentos básicos que ayudan en la sistematización de su Sistema de Calidad (S.C.).
Merece destacar el MANUAL DE CALIDAD, como documento principal indispensable para establecer e implantar un S. C. Su objetivo principal es facilitar la descripción detallada del sistema de gestión de la calidad, para que sirva como referencia permanente durante la implantación y aplicación de dicho sistema, a la vez que puede utilizarse para la formación del personal de la empresa.
Su finalidad es:
Evidenciar la operatividad del S.C., con indicación de las políticas y procedimientos a desarrollar por quienes están incluidos en su ámbito de actuación.
Actuar como "garantía" de la continuidad de las operaciones, independientemente de la rotación del personal, ayudando a que las operaciones se realicen según el sistema establecido, independientemente del personal afectado.
Ser referencia para la evaluación continua de los procedimientos que se siguen en la práctica.
Incorporarse a la "formación interna" del personal de la empresa para dar a conocer técnicas o procedimientos específicos.
En este documento queda reflejado "todo lo que una empresa hace" y "quien es la persona responsable de llevarlo a cabo".
Todas las actividades descritas en un Manual de Calidad se complementan con los Procedimientos de Calidad, en los que se recoge el "como se hace" de lo reflejado en el Manual de Calidad.
Desarrollo de herramientas de evaluación de calidad:
Costes de Calidad
Evaluación de proveedores
Análisis de mejora de la calidad
Costes de Calidad
Para dirigir adecuadamente una empresa, es imprescindible conocer lo que cuesta cada una de las funciones que realiza. Fabricación, diseño, administración, etc. Solo así podemos medir la eficacia de las mismas, evitar despilfarros, etc.
AIDO ayuda a las empresas a conocer lo que cuesta la función calidad, es decir:
Definir y clasificar todos los conceptos incluidos en la función calidad.
Valorar y recoger los costes de estos conceptos.
Establecer unidades de medida.
Interpretar y utilizar los costes de calidad.
Evaluación de proveedores
AIDO colabora en el establecimiento de sistemas de evaluación, aprobación y selección de proveedores que defina el tipo y alcance del control a que deberán someterse por parte de la empresa.
A la vez que ayuda en el diseño de documentos de compra que consideren:
Identificación precisa del producto o servicio.
Datos técnicos.
Revisión y aprobación de los documentos de compra.
Análisis de mejora de la calidad
Mediante el diseño, desarrollo, adiestramiento y aplicación de técnicas como:
De la inspección a los modelos de gestión de calidad total en las últimas décadas, los conceptos de Calidad han evolucionado hasta el punto de pasar de referirse solamente a la Fabricación de Productos, a abarcar el sistema de gestión de la totalidad de la Empresa. Incluso la definición de Calidad ha sufrido una radical transformación desde que se decía que era la adecuación a una especificación, hasta el momento actual en que Calidad es sinónimo de Satisfacción del cliente. Remontándonos en los tiempos, en los años 40 se hablaba de inspección, de tal modo que todos los productos finales se probaban 100% para intentar asegurar la ausencia de defectos. Eran los tiempo en que en las fábricas más del 10% del personal realizaba trabajos de inspección. Al final de esta década y comienzo de la siguiente, el desarrollo de las técnicas estadísticas supuso la aplicación de planes de muestreo que hicieron posible mantener los niveles de defectos controlados y que permitieron importantes reducciones de personal. En está época Calidad se definía como la adecuación de un producto a su uso. Posteriormente y en los años 60 los Departamentos de Calidad tenían como función el "Aseguramiento de la Calidad" y tuvieron un fuerte desarrollo, apoyados en la creación de Ingenierías, compuestas por personal con importantes conocimientos de técnicas de calidad y fiabilidad, que empezaron a dirigir sus esfuerzos hacia la prevención de los defectos. Los conceptos de calidad se empezaron a aplicar fuera de las áreas de fabricación, intentando en las fases de diseño desarrollar productos que fueran, fiables, fáciles de probar durante las etapas de fabricación e instalación y buscando la implantación de procesos cuya capacidad asegurara la calidad final de los productos. En estas fechas, se empezaron a manejar conceptos con los que actualmente todos estamos familiarizados como "Manual de Calidad", "Control de procesos", "Auditorias de Calidad", "Cero Defectos", etc. Ya, en esta época los japoneses habían lanzado y estaban implantando sus teorías sobre Calidad Total en el conjunto de la Empresa y habían asumido los planteamientos sobre la eficacia del trabajo en grupo, con la implantación masiva de los "Círculos de Calidad" (grupos de personas de la misma área que se reúnen para mejorar sus procesos y la calidad de sus productos) y de los Grupos de Mejora, compuestos por personal generalmente de diferentes áreas, que analizan las causas de los problemas más importantes y buscan su solución. En los años 70 en las Empresas japonesas ya estaban establecidos principios como "La Calidad es responsabilidad de todos" y "Hay que hacer las cosas bien a la primera" y era frecuente oír hablar del cliente interno. Todos estos conceptos fueron adoptándose a lo largo de la década de los 80 en el resto del mundo, al observarse el excelente resultado que habían dado en Japón. Por otra parte aparecieron nuevas técnicas e ideas que pudieron ser adoptadas por el sector de servicios que había estado al margen de esta evolución. En paralelo con la evolución de los Sistemas de Calidad, fueron apareciendo diferentes normativas internacionales, que sirvieron de guía y ayuda a todo el proceso que estamos comentando. En Estados Unidos el ejército norteamericano publicó en la década de los 40 sus Military Standards (normas MIL) que se aplicaron en las inspecciones de recepción de sus compras. Posteriormente fueron apareciendo diferentes normativas, como la DIN en Alemania, y diferentes Comités internacionales de normalización fueron creados.
Actualmente en nuestro entorno, la Organización Internacional de Normalización IS0, compuesta por diferentes organismos nacionales, es la más arraigada y es la autora de las Normas IS0 9000 relativas a los Modelos de Aseguramiento de Calidad, Gestión de Calidad y Elementos de los Sistemas de Calidad así como de las Guías de uso y selección de las citadas normas.
A finales de los 80 y comienzo de los 90, las empresas necesitaron demostrar a sus clientes que los Sistemas de Calidad que tenían implantados garantizaban la calidad de sus productos y servicios . Como consecuencia de esta necesidad y utilizando la existencia de la normativa internacional, como IS0, PECAL etc... y de Organismos Nacionales de Certificación, empezaron a solicitar certificados que aseguraban que cumplían los requisitos de las citadas normativas.
En nuestra década la liberalización de los mercados, las nuevas tecnologías, el incremento de la competencia y la necesidad de realizar drásticas reducciones de costes, han hecho surgir en muchas Empresas, programas de implantación de Sistemas de Gestión de Calidad Total, con el objetivo fundamental de aumentar la competitividad y de satisfacer las expectativas de los clientes.
En estos programas las compañías se "orientan al cliente", consiguen la involucración de todo el personal con los objetivos, fomentan el trabajo en equipo, establecen planes de Mejora Permanente y en ellas los directivos dan ejemplo con su forma de actuación, participando y dirigiendo las actividades citadas.
La evolución de conceptos anteriormente mencionada y la consideración de la calidad como herramienta prioritaria para conseguir el éxito en la gestión de las empresas, han sido las claves para el desarrollo de Modelos de Gestión de Calidad Total. El primer modelo desarrollado fue el de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros que concede anualmente el premio Deming. En Occidente los modelos de más prestigio son el que aplica la Administración USA para otorgar el premio Malcolm Baldrige y el desarrollado por la European Foundation for Quality Management (EFQM), organización creada en 1988 y que agrupa actualmente a más de quinientas empresas europeas, que concede anualmente su Award a la empresa que consigue una mejor evaluación, de acuerdo con los criterios que ha establecido. Este último modelo es el que más se está aplicando en España.
Existen en nuestro país empresas que se evalúan periódicamente aplicando los criterios desarrollados por la EFQM y utilizan los resultados de estas evaluaciones para preparar planes de mejora que les permitan ir mejorando su gestión.
La estructura del modelo de la EFQM, reflejada en la Figura 2, está basada en que las empresas para su supervivencia deben conseguir y mantener buenos resultados, tanto económicos como de satisfacción de sus clientes, de su personal y de la sociedad en la que están implantadas. Además de valorar estos resultados, también tiene en cuenta la forma de conseguirlos, evaluando la implicación de los directivos en la cultura de Calidad Total y la influencia de esta cultura en las políticas y estrategias y en la manera de gestionar al personal y a los distintos recursos que se utilizan . Por supuesto, la forma de gestionar los procesos también se considera y se valora como un criterio más a aplicar. Dentro de este modelo, el criterio que tiene mayor peso es la Satisfacción de los Clientes (20% del total), seguido de los criterios relativos al personal, ya que se valora no sólo la forma de gestionar a los empleados, sino su nivel de satisfacción en el trabajo.
La tendencia que se adivina en un futuro próximo es la creciente integración en la gestión de la empresa de los conceptos de calidad que como hemos comentado ya se ha iniciado en los útimos tiempos.
WEBS PARA ADULTOS. SOLO PARA MAYORES DE 18 AÑOS.
| Porno Amateur | Famosos Desnudos | Hombres Desnudos | Porno Gratis |