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En todo proceso de cambio, hay dos tipos de fuerzas que deben ser analizadas: 'driving forces' (situación actual, necesidad de seguridad, deseo de información, competencia, clientes, nuevos objetivos...) y 'restraining forces' (falta de cooperación, desmotivación, pobre comunicación, falta de confianza, mala gestión, falta de incentivos...) La mayoría de las 'restraining forces' son consecuencia de las personas como individuos y es lo que se denomina resistencia humana al cambio. Otras fuentes de resistencia son el sistema y la estructura de una organización y se conoce como resistencia organizacional. Hay varias clasificaciones de los motivos para esta resistencia. Los más conocidos son: Moss Kanter: pérdida de control, incertidumbre, evitar sorpresas, pérdida de derechos adquiridos, competencia interna, más trabajo, experiencias anteriores... (todos ellos resistencia humana) Manchester Open Learning: estructura inapropiada, falta de objetivos corporativos, pobre comunicación (resistencia organizacional) y miedo de lo desconocido, falta de percepción de beneficios, falta de confianza, intereses creados y romper la rutina (resistencia humana). Un error muy cotidiano en nuestros días es que los ejecutivos dedican todo su esfuerzo a analizar y planificar el cambio, en cambio ven la resistencia como algo que directamente debe ser eliminado. El mismo esfuerzo empleado en analizar y planificar el cambio debe ser empleado en analizar y planificar el desarrollo y la implementación de ese cambio. La resistencia al cambio se da en todos los niveles de una empresa. Un ejecutivo puede tener miedo a parecer incompetente ante su secretaria y negarse a tener un ordenador en su oficina. Un jefe intermedio puede tener miedo de perder poder, sentirse innecesario... después del cambio. A nivel de planta, el sentimiento de que cualquier cambio se traduce en más trabajo o más complicación en el trabajo que después no se verá recompensado monetaria o no-monetariamente. La reacción ante un cambio suele ser de frustración y enfado. Normalmente, aquellos quienes resisten son los malos trabajadores y los esfuerzos se centran en corregir esa actitud, en vez de encontrar las causas de esa resistencia. La resistencia es energía, pero según este punto de vista, es mala energía. Según algunos autores, el mayor esfuerzo debe darse en convertir esa energía negativa en energía positiva, ya que cualquier cambio, para que llegue a buen fin, necesitara la máxima energía posible dentro de la empresa. Otros autores nos dan fórmulas que ayudan a sopesar los pros y los contras del cambio. Así aparece que C=(A+B+D)>X, donde C es el cambio, A el nivel de insatisfacción con la situación actual, B el deseo de cambiar, D la facilidad de integrar el cambio y X el coste del cambio. Si el nivel de insatisfacción no es suficiente, no hay deseo de cambiar por parte de todos, o se ponen pegas en la integración, el coste del cambio será mayor que esos factores A,B y D y aparecerá la resistencia. Hay que tener en cuenta también que la insatisfacción con el presente solo lleva a una mayor energía para el cambio si hay un grado alto de objetivos compartidos y un gran conocimiento de como será el futuro. Sin esos objetivos compartidos o sin ese conocimiento de lo que se espera mañana, la insatisfacción solo nos lleva a la desmotivación, al despotismo y a la apatía. Hay una serie de factores que influencian la actitud de los individuos frente a un cambio: predisposición a los cambios, sentimientos de inseguridad, creencias y normas culturales, confianza, sucesos anteriores en la empresa, aprensión y expectativas y, como no, la forma de plantear ese cambio. Hay preguntas que deben tener respuesta antes de plantear la implementación de un cambio como son: ¿comparten los trabajadores los mismos puntos de vista respecto a las posibilidades futuras? ¿podemos inspirar a los trabajadores con el cambio de forma que los objetivos del cambio se conviertan en objetivos personales? ¿están los trabajadores insatisfechos con la situación actual? ¿podemos convencerles con persuasión y pruebas fehacientes de que la situación actual debe ser cambiada? ¿están los ejecutivos preparados para ayudar a los trabajadores a eliminar el miedo a dar el primer paso? La relación entre los miembros de una organización y la atmósfera de trabajo influencian la productividad y la calidad. Esta influencia es crítica en momentos de cambio. La inevitable ambigüedad, la confusión de tareas y autoridad y los mensajes que a veces parecen ser contradictorios provocan una falta de moral y motivación. Todos queremos paz y estabilidad en nuestras vidas. Cuando esta estabilidad desaparece, hay un deseo imperativo por retenerla o recuperarla. Una fuerte tendencia natural de resistir ante el cambio es algo inevitable en un proceso de cambio. El cambio es destructivo por naturaleza. Destruye lo que ya se conoce e implementa algo desconocido. Mucha de la gente afectada piensa aquello de 'mejor lo malo conocido...' y eso es algo casi imposible de combatir ya que esa actitud viene dada por hábitos sociales. La baja moral y la energía negativa no tienen por qué necesariamente mostrarse inmediatamente cuando el cambio se está produciendo. Puede que los directores piensen que todo va correctamente hasta que aparece un pequeño problema que es el que desencadena toda una sintomatología de resistencia, con sus consecuentes costes en forma de baja productividad y moral. Como en todo, una estrategia preventiva puede minimizar estos riesgos . Desde el principio un plan de comunicación es necesario para transferir información de arriba a abajo. Es más, todos los jefes de departamento deberían implementar un proceso de monitorización con el fin de conocer de forma real y actual la actitud del personal. Como hemos visto anteriormente, la resistencia también puede venir por parte de la organización y de su estructura. Algunas características de esas estructuras que crean mayor resistencia son: una estructura vertical y jerarquizada con muchos niveles de control, el tamaño de la organización, falta de delegación, un gran número de normas y la falta de comunicación. Estas características suelen ser típicas de una organización burocratizada. Aunque según esto, pueda parecer que la mejor organización para asimilar un cambio es una organización descentralizada, los problemas de estas pueden aparecer por otro lado: falta de objetivos corporativos donde distintas personas o directivos pueden estar trabajando en diferentes direcciones y todos ellos pensar que a nivel individual están construyendo ese corporativismo. Problemas compartidos por esos dos tipos de empresa puede ser la falta de comunicación. Una de las cosas más importantes en un cambio es conseguir un buen 'marketing interno', séase, que la información necesaria llegue a la persona correcta en el momento oportuno. Puntos de resistencia organizacional podrían ser: mala utilización del poder y la influencia, la estructura de la organización, la escasez de recursos, las inversiones fijas y los acuerdos interorganizacionales. |