Redpsicología. Biblioteca de psicología y ciencias afines
Módulo 302
Psicología social: artículos
José
y Omar Miguel Matrajt
Acerca
de cómo se instala un grupo operativo Horacio Foladori
Algunas
reflexiones sobre la psicología comunitaria Horacio Foladori
El
grupo operativo y su concepción de la psicología social Horacio
Foladori
El
grupo-análisis: técnica de diagnóstico de clima organizacional Horacio
Foladori
Intervención
en un ministerio Horacio Foladori
La
concepción del liderazgo en Kurt Lewin Horacio Foladori
La
concepción del liderazgo en Pichon Riviere Horacio Foladori
La
institución de las organizaciones no gubernamentales y su ‘crisis’ Horacio
Foladori
Las
nuevas sectas Andrés López Pell
Los
orígenes de la grupalidad Horacio Foladori
Psicología social Héctor Barreira
Represión
psíquica, represión política Horacio Foladori
Violencia: la institución del maltrato Horacio
Foladori
http://www.galeon.com/pcazau Actualizado Julio
2006.
JOSE Y OMAR
Miguel Matrajt
Texto publicado originalmente en www.psicologiagrupal.cl
México, DF, septiembre de 1998
I: INTRODUCCION
Una mañana de marzo de 1996 José y
Omar concurren a ver a sus respectivos médicos. Aunque ambos trabajan en la
misma empresa automotriz ZZ, las situaciones son muy diferentes. José, uno de
los miembros del staff, recurre a uno de los especialistas más renombrados de
un hospital privado de moda: su antigua úlcera gástrica había comenzado a
sangrar peligrosamente. Omar, un trabajador de la línea de montaje, estaba
siendo curado por el médico de la empresa de las quemaduras producidas por un
accidente...producido, a su vez, por la mezcla de alcohol con marihuana. Para
acceder a la comprensión de la historia inmediata de estos dos acontecimientos,
es menester incluirlos en la historia vital de sus protagonistas, así como en
la situación actual de la empresa.
II: VIDAS PARALELAS
LA EMPRESA. Tres semanas antes,
José, al igual que el resto del staff, fue convocado de urgencia a una reunión
de dos días en un hotel cercano a la ciudad de México. El Sr. S., presidente de
ZZ Mexicana, así lo había indicado directamente desde la sede de ZZ, adonde había
concurrido para su reunión anual con el Sr. B, el presidente de ZZ
Internacional. Meditando al respecto mientras viajaba, José no atinaba a
entender la urgencia, ya que suponía que el Sr. S los llamaba para
felicitarlos. Después de la terrible crisis económica de diciembre de 1994, que
había golpeado fuertemente a todas las empresas, ZZ había logrado recuperarse
en forma sorprendente: durante el año 1995 sus ventas habían descendido menos
que el promedio de las grandes empresas, y las expectativas para ese año en
curso de 1996 llevaban a suponer que se recuperaría el nivel de antes de la
crisis. José, como el resto, esperaba felicitaciones por el éxito conseguido.
Idéntica esperanza iluminaba el interior del Sr. S, el presidente de ZZ
Mexicana, durante su vuelo hacia la sede en la cual lo aguardaba el presidente
de ZZ Internacional. Ambos presidentes habían trabajado juntos unos años atrás,
permitiendo incluso la emergencia de una relación personal amistosa. El ascenso
del Sr. B al máximo sitial de ZZ Internacional condujo a un ascenso fulminante
de S hacia la presidencia de ZZ Mexicana. Sin embargo, El Sr. B, rodeado de dos
de sus colaboradores más próximos, lo recibe en forma fría y cortante. Durante
1995, ZZ Mexicana había enviado a su sede la mitad de dólares que en 1994. El
Sr. S procura explicarle la crisis económica que había sacudido a México en
diciembre de 1994, a consecuencia de la cual la paridad peso/dólar había pasado
de 3.50 a 8.20; también intenta esclarecerles los esfuerzos de la filial mexicana
para conservar las ventas en un medio recesivo. El Sr. B conocía la situación
económica de México así como los esfuerzos de su antiguo colaborador tan bien
como este último, pero no tenía la menor disposición para discutir estos
asuntos. Las reglas de juego consagradas, que ambos conocían a la perfección,
definían la eficacia como la única medida de una empresa, y la eficacia de una
empresa trasnacional sólo se mide en utilidades en dólares. El Sr. B
circunscribe la reunión a ese punto, y pronuncia una frase lapidaria que echa
por tierra todas las argumentaciones que el Sr. S estaba organizando en su
cabeza: la política que ZZ Internacional iba a instrumentar eran las mismas que
ya habían adoptado la mayoría de las empresas trasnacionales del mundo desarrollado.
El Sr. S escucha su sentencia capital, que aunque sale de los labios del
presidente de ZZ Internacional, proviene del mercado, ese Dios-Padre inapelable
del neoliberalismo. La frase siguiente es el tiro de gracia: el staff de ZZ en
el país L había encontrado las formas de hacer frente a los problemas de
devaluación monetaria. En el argot de ZZ Internacional esas palabras sólo
tenían una significación: el equipo para remplazar al Sr. S y todo su staff ya
estaba preparado. A pesar de la amistad, S se había convertido en un peón
superfluo del ajedrez empresarial. El presidente de SS Mexicana tendría plazo
hasta diciembre para encontrar un nuevo camino. Este último demanda al Sr. B
otra reunión para la mañana siguiente a los efectos de presentarle algunas
ideas, pero la respuesta es negativa: el "gran" presidente viajaba
esa misma noche a otra ciudad para asistir al casamiento de su hija. "You
understand, my dear S.". Sin duda, el Sr. S "understood" la
magnitud del desastre. Uno de los colaboradores del Sr. B que estaba presente
en la reunión había sido un antiguo compañero de trabajo y de golf del Sr. S.
Ambos deciden comer juntos al día siguiente. Su aliado circunstancial le
explica que la única solución sería exportar: había cuatro países africanos en
los cuáles ZZ Mexicana tendría chance, pero existía un acuerdo secreto con
otras dos empresas de la competencia para compartir ese mercado. Para salvarse,
a ZZ Mexicana no le quedaba otra salida que quitarle el mercado a una de las
filiales europeas de ZZ. El aliado le asegura al Sr. S. que contaba con su
ayuda clandestina para ese objetivo, pero esa asistencia no era suficiente. El
problema crucial de ZZ Mexicana era su calidad, muy inferior a la de las otras
dos empresas de ese mercado. En ese instante, el Sr S. decide llamar a su
asistente en México para que convoque a reunión para el día siguiente a su
llegada.
JOSE. José es un ingeniero
industrial de 42 años de edad. Está felizmente casado y es padre de dos hijos.
Su familia es de origen proletario y de ideología izquierdista. Su padre había
sido un trabajador de la línea de ensamble en la misma empresa ZZ. Cuando José,
el primogénito, tenía once años, su progenitor es despedido injustamente por
haber participado en una huelga. No logra jamás encontrar otro buen empleo, y
toda la familia debe afrontar crecientes dificultades económicas, llegando casi
a la pauperización. Su padre enferma de colitis ulcerativa sangrante y muere
cinco años más tarde. La familia entera se aferra al rencor contra ZZ, considerada
responsable del deterioro económico del grupo y de la degradación de la salud
del padre. Aunque José conoce perfectamente las diferencias anatómicas y
patológicas entre su enfermedad y la de su progenitor, en la profundidad de su
inconciente estas distinciones se borran hasta la desaparición. A la muerte del
padre, nuestro héroe debe comenzar a trabajar para pagar sus estudios y ayudar
a su madre. Durante su carrera universitaria, llega a ser un activista
importante tanto en los movimientos estudiantiles de izquierda como en el
sindicato de su lugar de trabajo. Como termina sus estudios con muy altas
calificaciones, no tiene problemas para encontrar trabajo como ingeniero en una
fábrica textil. Unos meses más tarde, un amigo le informa que hay una posibilidad
de trabajo muy atractiva en ZZ: un salario considerablemente más alto, y
excelentes perspectivas de ascenso. José queda aprisionado en el conflicto,
entre el odio familiar contra ZZ y la ambición. Reforzando a esta última estaba
el hecho de poder casarse inmediatamente con el amor de su vida. José decide
entrar a ZZ, recurriendo a una racionalización: lucharía siempre por mejorar
las condiciones de trabajo de los obreros. En realidad, el conflicto se abre
hacia lo psicosomático: nuestro protagonista comenzará, unos pocos meses
después, a padecer una úlcera gástrica. ¡Las lágrimas de culpa que no podía
verter por los ojos se transforman en gotas de sangre por el estómago! Su
carrera en ZZ es rápida: en tanto es un hombre muy inteligente y tenaz se abre camino,
obtiene ascensos y lo envían a USA durante algunos años. En este país reparte
su tiempo entre trabajo en una planta y su capacitación personal en una
especialidad: la calidad. Se destaca a tal punto en este terreno que es enviado
a Japón para seguir un curso intensivo, y, a su regreso, lo promueven a jefe de
sección. Después de cuatro años, es enviado a un país de América Latina como
jefe del turno nocturno, y, posteriormente, a México, el quinto país en
importancia para ZZ Internacional. José pasa a ser el jefe del turno matutino
de la fábrica más importante que ZZ tiene en México, y es el que toma el
control cuando el Sr. K, el director, debe ausentarse. Durante el período en
que José trabaja en el extranjero, su úlcera está bien controlada; surgen
algunas recidivas cuando regresa a México, pero ninguna tan severa como la
actual.
Pero, ¿qué ha pasado con su
rebelión manifiesta? Ha quedado reducida a una actitud de diferenciación en
relación a los patrones de conducta social de sus pares. Nunca se convierte en
un "yuppi", como los demás altos ejecutivos de ese tipo de empresas.
Usa otro tipo de ropa, vive en otros barrios, sus hijos van a otras escuelas...
e instala su oficina muy cerca de la línea de ensamble, en un cuartito
incómodo, sucio, ruidoso, siempre invadido por regimientos de colaboradores. El
contraste con la espaciosa y lujosa oficina del Sr. K., su jefe inmediato, es
más que impactante.
OMAR. Omar tiene 28 años de edad, y
proviene de una familia de clase media-baja. Su madre, el verdadero sostén
psicológico de la familia, muere en un accidente de autobús cuando su único
hijo varón tenía 14 años. Nuestro héroe y sus dos hermanas quedan al cuidado de
un padre mitómano e irresponsable. El adolescente reemplaza su vida familiar
por grupos de pares. Apenas puede terminar, con gran dificultad, sus estudios
secundarios. Sus ilusiones de llegar a ser un ingeniero industrial son
arrojadas al mismo recipiente subjetivo de frustraciones acumuladas que los
deseos reivindicativos de José. A la edad de 17 años comienza a deambular por
diferentes empleos, que no puede ni quiere asumir. Con todo, unos años después
encontrará el trabajo más significativo de su vida, en un taller de reparación
de motos. Allí él se siente creativo, puede utilizar su imaginación e
incrementar sus conocimientos, y por encima de todo, trabaja con placer. Omar
compra una moto y se dedica a reformarla y mejorarla, desarrollando toda su
originalidad y potencialidad creadora. Con la moto establece una relación casi
humana, sin caer en el fetichismo. Relación casi tan importante como la que
establece con Claudia, la única de sus múltiples amigas y novias que le llega
al corazón. Pero esta relación termina dramáticamente luego de 20 meses: Omar,
conduciendo la moto, tiene un accidente que dejará a Claudia con un problema
irreversible en sus piernas. Esta última lo deja sin perdonarlo jamás. Omar, a
su vez, abandona las motos para siempre, al mismo tiempo que entierra sus
esperanzas en relación al futuro y a la alegría de vivir. Es así como retoma un
derrotero incierto por múltiples trabajos, hasta que, al cabo de dos años,
encuentra empleo en ZZ Mexicana como ensamblador de tableros electrónicos, una
tarea que él detesta desde el fondo del alma. Tanto entrar como permanecer en
ZZ le exigen un esfuerzo cotidiano de corrupción y mentiras, las cuales,
aunadas a su odio frente a la electrónica, le producen un desgaste psicológico
extremo. No es de extrañar, entonces, que recurra al alcohol y la marihuana, y
que los accidentes, aunque pequeños, se sucedan con frecuencia alarmante. Los
accidentes y el par verdad-mentira serán los dos meridianos fundamentales
durante toda su vida. Para poder tolerar la sinergia de adversidades producidas
por la ruptura con Claudia, la insatisfacción en el trabajo y la atmósfera de
corrupción y mentira que reina en ZZ, Omar utiliza cantidades crecientes de
alcohol y marihuana. Durante los fines de semana, nuestro hombre pasea de cama
en cama su desesperanza, transvestida en hipomanía y embriaguez, buscando sexo sin
amor. Durante las horas de trabajo, se esfuerza, a veces infructuosamente, por
permanecer lúcido. Los accidentes suelen ser benignos, y les puede hacer frente
gracias a nuevas mentiras y mayor corrupción. Una semana antes del último
accidente se da cuenta, que, por primera vez, el reiterativo discurso oficial
acerca de la disciplina, la calidad y las medidas de ahorro, se acompañaban de
cambios en el dispositivo de producción y de un aumento considerable en la
velocidad de la línea de ensamble. Contra toda razón y sentido común, Omar
incrementa su consumo de alcohol y de marihuana para asumir la exigencia.
LA REUNION DE STAFF. El staff de ZZ
Mexicana se compone de trece ejecutivos: el presidente (el Sr. S), tres
vicepresidentes, tres directores de fábrica (con nivel jerárquico de
vicepresidente) y dos jefes de turno por cada fábrica, con nivel de director
general. El Sr. S. comienza haciendo un informe de sus reuniones de las
vísperas, poniendo énfasis en la amenaza de despido que pesa sobre el total de los
presentes. Aun cuando todos ellos eran ya ricos, ninguno quería mancharse con
un fracaso, ni abortar una carrera todavía llena de posibilidades, ni perder la
adquisición de muchas más riquezas en caso de realizar su camino de ascenso
empresarial. Todos coinciden en que el único camino posible era la exportación,
en los términos en que se lo habían sugerido al Sr. S. Nadie expresa el menor
escrúpulo por perjudicar con medidas desleales a otra filial de ZZ - una
hermana de la "gran familia" ZZ- que ya está presente en ese mercado
africano. Casi toda la primera jornada de esa junta se pierde en divagaciones y
repeticiones de las evidencias. Hacia el final de ese día, ya agotadas las
obviedades, los otros doce asistentes comienzan a transferir a José todo el
peso de la solución, en tanto él es el experto en calidad. Veinticuatro ojos se
dirigen hacia su humanidad, con una mezcla de súplica y exigencia. Finalmente,
es comisionado para presentar un plan la mañana siguiente. Esa noche José,
insomne, da vueltas en su cama, hasta que toma una decisión: decir toda la
verdad. Al día siguiente, comienza su exposición subrayando los aspectos
teóricos más sobresalientes para la gestión de calidad, y los compara con las
prácticas reales de ZZ. Sus comentarios generan una explosión de discusiones
apasionadas, y, por momentos, totalmente desorganizadas. En primer lugar se
refiere al sistema de producción: ZZ Mexicana había comprado maquinaria antigua
y casi obsoleta de otra fábrica de ZZ situada en un país desarrollado, y la
había hecho pasar por equipo nuevo, a los efectos de evadir impuestos. En
segundo lugar, ZZ Mexicana tiene cerca 300 proveedores; la mitad tiene como
función aportar insumos de producción de la más alta calidad, pero, la quinta
parte son, en realidad, empresas fantasmas que pertenecen a los mismos
ejecutivos de ZZ, y los otros fueron seleccionados en base a las
"comisiones" permanentes que deben proporcionar a los directivos para
ser considerados entre los proveedores posibles. Independientemente de que los
salarios de los cuadros directivos de ZZ estén entre los más altos del mercado,
todos ellos reciben la parte fuerte de sus ingresos de este origen secreto. Por
supuesto, la selección de los insumos y los servicios está más determinada por
esta red de negocios subterráneos que por la búsqueda de calidad. En tercer
lugar, el factor humano en una empresa comienza por la selección. Omar podría
contarles en detalle lo que ellos ya saben a la perfección: esa selección no es
realizada por la empresa, sino por el sindicato. Omar fue obligado a dar una
"comisión" gruesa a un delegado sindical para poder ser considerado
como aspirante. Los reglamentos de ZZ establecen que, para el puesto de trabajo
que el cuadro sindical le había conseguido, era indispensable un certificado de
estudios técnicos. Por supuesto, nuestro hombre carecía de tal certificado
porque jamás había cursado esos estudios; peor todavía, él no conocía nada de
ensamblaje de tableros, pero solucionó el "inconveniente" acompañando
un certificado falso de otra comisión importante, esta vez destinada al jefe de
reclutamiento. Otras dos comisiones (2), una para el médico de la empresa y la
segunda para la psicóloga laboral, allanan el camino para que nadie descubra
sus más que evidentes tendencias adictivas. José continúa su exposición
señalando que, en cuarto lugar, y tal como se lo habían enseñado en Japón, la
capacitación es fundamental en una empresa moderna. Nuevamente Omar podría
haber testimoniado lo obvio: el curso de capacitación efectivo que a él le
habían dado se redujo al 10% del tiempo programado, y su instructor se
circunscribió a leerles a los trabajadores algunos artículos y folletos
japoneses, traducidos y modificados en una universidad de USA. En quinto lugar,
continuaba José, los reglamentos y las prescripciones de tareas, que habían
sido meticulosamente diseñados por los ingenieros y los ergónomos de concepción
(sin participación obrera, por supuesto) no se respetaban jamás, y había
numerosas razones para no hacerlo. Habida cuenta que en ZZ, como en cualquier
otra empresa del mundo, la tarea se cumple en tanto los trabajadores
desarrollen actividades diferentes e ingeniosas que no están contempladas en
las prescripciones, y que, como en cualquier otra parte del planeta, estas
actividades están interpenetradas por cuestiones personales y relaciones de
amistad/enemistad con el jefe inmediato y los circuitos de corrupción, estas
tareas pueden quedar parcialmente marginadas de las necesidades reales de
producción. En sexto lugar, la calidad debería ser rigurosamente controlada por
el departamento correspondiente de la empresa. Pero si este sector de ZZ
cumpliese honestamente su labor, pondría en evidencia la mayor cantidad de las
cosas señaladas. La verdadera tarea que el departamento de calidad de ZZ
Mexicana lleva a cabo la realiza fuera de la empresa, con los distribuidores de
vehículos, a fin de que éstos desenvuelvan una pesada burocracia que lentifique
las reclamaciones de los clientes hasta el punto de desalentarlas casi
totalmente. De esta forma, las cifras de calidad están profundamente
maquilladas, como casi todas las otras estadísticas de ZZ Internacional. En
séptimo lugar, la calidad es la resultante final del funcionamiento armónico de
todos los departamentos de una empresa. Pero en el seno de ZZ Mexicana se había
desarrollado, desde hacía año y medio, un proceso de atomización de grupos y
sorda guerra entre ellos. La causa: el rumor que su presidente, el Sr. S.,
sería promovido a un puesto en la sede internacional, y que su lugar sería
tomado por uno de los vicepresidentes o por el Sr. K, el director de la fábrica
donde José era jefe de turno. La consecuencia lógica de ese rumor: la lucha
encubierta entre grupos, las alianzas clandestinas, las desconfianzas
generalizadas. El origen del rumor: otro de los vicepresidentes, el
"play-boy" del staff, contaba, entre sus amantes en el extranjero, a
una de las secretarias del Sr. B., el presidente de ZZ Internacional.
Las siete bombas nucleares que José
había dejado caer producen reacciones en cadena. Durante algunas horas todos
discuten con todos en forma acalorada, y se intercambian infinidad de
acusaciones. Al final, se impone la conclusión más previsible: era menester
hacer un frente común frente a la amenaza común. Es así como deciden tomar el
siguiente conjunto de medidas, igualmente previsibles, pero que acuerdan
mantener en secreto: a) recortar el presupuesto (las utilidades) a todos los
proveedores que no sean empresas de los mismos ejecutivos de ZZ, con el
objetivo de bajar los costos y aumentar las utilidades; b) por idénticos
motivos, recortar las compras reales a esos proveedores; c) reemplazar las
nuevas contrataciones de trabajadores por empleos precarios, con salarios más
bajos y sin costos de seguridad social; d) propagar un rumor controlado,
acompañado de algunas informaciones ambiguas, a los efectos de producir el
imaginario institucional de riesgo de cierre de la empresa; e) imponerles a los
obreros horas extra sin pagarles el doble, o, si fuese posible, sin pagarles
nada; f) modificar el ritmo y las condiciones de la cadena de ensamble para
incrementar la velocidad de la misma, eliminando las "indisciplinas"
con el objetivo de incrementar la calidad. Esta última medida exigía a José
exhibir sus conocimientos y que se asuma como el cerebro de las nuevas
prescripciones de trabajo que serían inmediatamente aplicadas en las tres
fábricas. El otrora joven ingeniero que había ingresado a ZZ para llevar
adelante acciones reivindicativas se transformaba ahora en el autor intelectual
de un crimen contra los trabajadores.
La última etapa de la reunión tuvo
como objetivo el inconciente de los asistentes: había que cambiar el imaginario
grupal. Era imprescindible que cambiaran sus vestimentas de verdugo para
disfrazarlas ante los restos de conciencia que aún les quedaban. Los recursos a
los que apelaron fueron tan poco originales como las medidas que habían tomado.
Aún cuando todos estuviesen sujetos a las reglas del neoliberalismo y la
globalización, comenzaron por subrayar que si ellos no hiciesen el trabajo
sucio, otros vendrían a hacerlo. Más aún, ¡no había tal trabajo sucio!. Para
demostrarlo, fabricaron un mito: el staff que estaba preparado para
sustituirlos seguramente haría grandes recortes de personal, o cerraría la
planta. Apoyados en estos mitos, se convertían en salvadores de la planta y de
los empleos, con lo cuál se investían de un rol mesiánico. Por otro lado, las
astucias y argucias puestas en juego para disminuir los costos de producción y
para revertir los "vicios" de calidad instituidos no hacían sino
poner en evidencia su inteligencia y originalidad. En otros términos, estas
medidas no se convertían en fuente de autorreproche sino en instrumentos para
la realización personal y para la expansión del narcisismo.
III: ELABORACIONES TEORICAS
No abordaremos las cuestiones
ideológicas, incluyendo las éticas, por una cuestión de espacio (3). Solamente
nos centraremos sobre algunos aspectos teóricos.
REFLEXIONES EPISTEMOLOGICAS I.
¿Cuál es nuestra unidad de análisis? Por supuesto, el investigador la escoge y
delimita en función de su marco teórico, así como en función de la intervención
que se disponga a hacer (Actas...1997)) . Si, siguiendo nuestra genealogía
profesional psicoanalítica, hiciésemos un recorte que centre la atención sobre
las vivencias subjetivas, estaríamos reduciendo la realidad a su registro
subjetivo, la Historia a una mitología y la empresa no sería considerada sino
como un fantasma al interior del psiquismo. De igual forma, si redujésemos
nuestro análisis a las relaciones entre proceso inmediato de trabajo (como lo
abordan los ergónomos) y vivencias subjetivas (Dejours 1985,1988,1995a,1995c),
nos perderíamos inteligir la parte más significativa de lo que está pasando
tanto en ZZ como en el interior de José y Omar, incluyendo sus patologías.
Tampoco elegimos una aproximación sociológica, que contempla la subjetividad
como una condición de pertenencia a una unidad social. Nuestra respuesta, desde
hace más de una década, es que la unidad de análisis necesaria es la empresa y
su entorno (Matrajt 1993c). Trataremos de demostrarlo en las páginas
siguientes.
Pero, ¿cuáles son las fronteras de
la empresa? ¿Dónde termina ZZ Mexicana y dónde comienza ZZ Internacional? ¿Y
cuáles son los límites de esta última? Nuestra respuesta parte de una
epistemología de los sistemas complejos (García 1986,1988) : de acuerdo a los
subsistemas y sus resultantes, las fronteras se establecen en función de cada
operación de investigación o de intervención. En otras palabras, al comienzo de
una investigación (o una intervención) tenemos una hipótesis operativa de las
fronteras de nuestra unidad de análisis, y de acuerdo con ella organizamos
nuestro plan de investigación-intervención, pero estamos siempre prestos a
modificar esa unidad en la medida que vamos obteniendo datos provenientes de
los subsistemas y vamos evaluando el peso relativo de las resultantes.
Evidentemente, en el caso que
estamos describiendo, el peso de la situación geopolítica (la estrategia de
otras empresas trasnacionales y la paridad peso/dólar) es determinante, tan
determinante como los cambios a nivel de la organización de trabajo.
¿Qué operación epistemológica nos
evita caer en el reduccionismo positivista o en la parálisis holística de
concebir que todo está relacionado con todo (Matrajt 1996a,1996b)? ¿Cómo
integrar los datos supuestamente "objetivos" con la interpretación de
los fenómenos inconcientes (Matrajt 1993a)? Hemos concebido un método de
integración de estos dos aspectos de la investigación que retomaremos a
propósito de la metodología.
¿Cómo hacer trabajar las
disciplinas que pueden y deben aportar sus conocimientos, sin caer en el
enunciado de discursos paralelos, ni, tampoco, pretender remplazar esa
especificidad científica y la experiencia de esos colegas por un supuesto
discurso pluridisciplinario que semejaría a un sabio del Renacimiento?
Nosotros hemos construido, al
comienzo de esta investigación-intervención, como lo hacemos siempre, un esbozo
provisorio de sistema complejo, en el cual, según nuestra experiencia,
encontraríamos las determinaciones más significativas para comprender mejor las
relaciones entre subjetividad y trabajo. Esas determinaciones se estructuran
constituyendo subsistemas. Para cada uno hay disciplinas específicas que dan
cuenta de sus características. Luego les formulamos a cada una de esas
disciplinas los interrogantes más significativos, que nos responderán según sus
aproximaciones teóricas y sus métodos específicos. El relato que hemos hecho de
la situación de ZZ, así como de la historia de José y Omar ya ha seleccionado
las respuestas más significativas que han emergido a lo largo de la
investigación, de entre la miríada de preguntas que se han ido formulando. Esas
respuestas fueron dadas por los especialistas de cada disciplina.
REFLEXIONES METODOLOGICAS. La
descripción precedente ha recortado selectivamente los pasos metodológicos por
una razón de espacio. Por ejemplo, hay una red de determinaciones que van desde
la situación geopolítica hasta el accidente de Omar. Nuestra descripción ha
intentado demostrar la importancia de los niveles siguientes: la decisión de la
sede de ZZ, el conjunto de medidas tomadas por el staff, la modificación de las
condiciones de producción, el incremento en la velocidad de la cadena de
ensamble, los cambios en las exigencias de calidad, etc. Por supuesto, para
acceder a la inteligencia de las claves de cada nivel debimos recorrer un largo
derrotero metodológico. En cada nivel aplicamos una metodología muy laboriosa,
y toda la intervención requiere del trabajo de algunos investigadores durante
seis semanas. Los niveles son definidos en función de nuestra lectura
epistemológica, y son estudiados aplicando metodologías específicas. Por
ejemplo, grupo operativo para comprender los imaginarios institucionales y
grupales o entrevistas individuales y tests especializados para acceder a las
vivencias subjetivas (Actas...1997).
Hay algunas operaciones lógicas
fundamentales que guían la investigación:
La identificación de las
resultantes de las dinámicas de cada subsistema y de que forma esas resultantes
cambian qué otras dinámicas de los otros subsistemas. Por ejemplo, la conducta
del presidente de ZZ Internacional no está producida, ni siquiera modificada,
por sus deseos y sus amistades personales, sino por la situación geopolítica:
la mayoría de las empresas trasnacionales han tomado una decisión: transferir a
sus filiales nacionales la búsqueda de soluciones ante las devaluaciones
monetarias -aun cuando esas soluciones sean totalmente contrarias a los slogans
éticos-. Las empresas que no adopten esa política corren el riesgo de quedar
fuera del mercado. La resultante de esta situación internacional se expresa en
la decisión del Sr. B., y esta decisión modifica directa y radicalmente la
unidad de análisis: la empresa ZZ Mexicana, aunque sin tocar los otros
subsistemas a nivel nacional ni en ZZ Internacional. En el mismo sentido, las
decisiones que los ejecutivos toman durante su reunión modificarán solamente
dos aspectos ergonómicos: la velocidad de la cadena y los requerimientos de
calidad. Las otras modificaciones, como por ejemplo las formas de contratación
y pago (beneficiándose con el trabajo precario y el subpago) o la disminución
de las utilidades de los proveedores, aunque sean fundamentales para el funcionamiento
de la empresa, poseen, a nivel de la subjetividad, sólo el efecto indirecto de
crear una atmósfera de inestabilidad.
El teorema de las hipótesis. Un
planteo totalmente heurístico nos parece sospechoso. Un planteo totalmente
positivista se nos hace pobre y superficial. Entonces, ¿qué hacemos? Nosotros
agrupamos las hipótesis más próximas (próximas en cuanto a indeterminación) aún
si son de diferente nivel de abstracción y conformamos con ellas estructuras de
determinación. De esta forma, poseemos hipótesis de diferentes niveles: algunas
pueden ser verificadas por investigaciones cuantitativas (por ejemplo las
condiciones del mercado de trabajo) pero otras requieren de una operación de
interpretación y no pueden ser constatadas directamente (por ejemplo, la
incorporación al inconciente de los trabajadores de los contenidos del nuevo
imaginario creado por la dirección). Cada red de hipótesis constituye una
verdadera estructura lógica; esto quiere decir que la verificación (y, más aún,
la refutación) de una constituye una validación de la totalidad de esa
estructura. Para llevar a cabo esa validación utilizamos los métodos
positivistas más difundidos y aceptados. Los que tomamos más frecuentemente
son: la investigación epidemiológica; algunos tests de aplicación masiva; los
análisis de sangre y orina; las modificaciones biológicas producidas por las
dificultades y las exigencias. Actualmente estamos aplicando un largo test que
combina las técnicas de cuestionarios masivos con tres tests proyectivos. En
todos los casos contrastamos los resultados obtenidos a través de por lo menos
dos aproximaciones diferentes. Por ejemplo, los datos que resultan de la
aplicación de tests masivos a toda la población de una empresa y aquellos que
surgen de entrevistas psicológicas individuales en profundidad a una muestra
significativa. Otro ejemplo: la comparación de los datos obtenidos por la
observación ergonómica directa de un proceso de trabajo con la exploración del
inconciente utilizando la técnica de grupo operativo y con la medición de
excreción urinaria de catecolaminas (Daniellou 1996,Wisner 1995, Dejours
1992,1995b,Revue...1980,Vezina et al 1992).
Veamos otro ejemplo en ZZ: una de
las medidas decididas por el staff fue aumentar la velocidad de la cadena de ensamble.
¿Cuál es la consecuencia? ¿La fatiga o el estrés?(4) Sólo la aceleración (que
es productora de condiciones estresantes) no tiene capacidad para producir las
consecuencias patológicas del estrés (por ejemplo, síntomas psicosomáticos)
(Levi 1983,1972,Theorell T. et al 1984,Matrajt 1993c). Es necesario que se
asocie con: 1) la prohibición, implícita en los nuevos discursos oficiales, de
rebelión o, incluso, de demostración de la fatiga y/o enfermedad; 2) el
imaginario, ya difundido, de cierre de la planta, imaginario que modifica la
dinámica grupal y transforma a cada trabajador en el capataz de los otros (
Matrajt 1991,1994a); 3) la existencia de un mercado de empleo signado por la
desocupación y saturado de postulantes potenciales; 4) la reactividad biológica
y psicológica individual (Matrajt 1993b,1995). Por consiguiente, el conjunto de
los trabajadores resiente de manera muy diferente esa aceleración (por ejemplo,
aquellos que no pueden ser remplazados porque no hay postulantes potenciales
pueden tanto protestar como enfermar de fatiga). La investigación
epidemiológica (Matrajt 1987) es el instrumento adecuado para demostrar la
totalidad de este teorema de las hipótesis en tanto demuestra que la
distribución diferencial de las reacciones estresantes en la población de ZZ es
función de las condiciones de trabajo, y se registra en base a la historia
biológica y psicológica de cada grupo y cada individuo.
El lector interesado podrá
encontrar un resumen de nuestra metodología en las Actas del Coloquio "Psicopatología
y Psicodinámica del Trabajo" (1997); hemos hecho una descripción
pormenorizada en un libro que aún no está terminado. Las figuras que se
encuentran al final de este texto podrán ser de alguna utilidad.
REFLEXIONES INSTITUCIONALES.
Podemos apreciar un imaginario institucional, parcialmente inconsciente, que
tiene un sentido vertical descendente y que es isomórfico en todos los niveles
de conducción: el nivel de dirección subalterno debe encontrar las soluciones,
incluso si éstas son antiéticas, a condición de no confesarlo y asumir la
responsabilidad sin comprometer al nivel inmediato superior. Este imaginario
tiene su expresión semántica:" Me tienes que dar los números". Esta
fórmula quiere decir: tienes que lograr los objetivos cuantitativos (número de
unidades fabricadas, volumen de ventas, promedio de utilidades, etc.). Pero
ésta es una estructura de lenguaje (Boutet 1995) institucional (Matrajt 1996c)
que permite esconder la verdadera prescripción: hay que obtener los
"números" sin importar a que acción ilegal o antiética se recurra, a
condición que la "tarea sucia" sea formalmente disfrazada ante los
ojos del nivel superior.
La contradicción entre los
discursos y las prácticas, a todos los niveles, no es un desliz de la
inteligencia, sino una necesidad para mantener algunos imaginarios
institucionales que brindan una coartada ética a los trabajadores de todas las
jerarquías, a través de un conjunto de racionalizaciones que les permiten poner
a salvo su narcisismo frente a los escrúpulos (Matrajt 1991,1994a) y conseguir
una inserción institucional. La contradicción entre las tareas prescritas y las
actividades reales no es, tampoco, un desliz de la inteligencia o la
racionalidad empresariales, sino está determinada por las modalidades de organización
de cada empresa, por los conflictos entre sus cuadros superiores, y,
fundamentalmente, por las necesidades secretas de la empresa y las necesidades
secretas de sus cuadros ( al respecto, ver "la reunión de staff").
Son, casi siempre, necesidades ilegales y corruptas, o, por lo menos,
contrarias a la ética manifiesta. Por este motivo, no se las puede confesar ni
verbalizar; por el contrario, hay que disfrazarlas de contradicciones de la
racionalidad empresarial.
La comprensión de la comunicación
es fundamental para descubrir la dinámica de la empresa y las relaciones entre
trabajo y subjetividad. Exige un primer esfuerzo de identificación de las
jergas específicas de cada oficio y de aquéllas que son propias de cada
empresa. Las etapas posteriores son más elaboradas, ya que la comunicación
circula por diferentes niveles y canales (Matrajt 1996c). Hemos visto, en el
ejemplo precedente, la existencia de un nivel implícito en la fórmula de los
números. Las diferentes "tareas sucias" no suelen expresarse en
palabras ( nivel lingüístico/auditivo), sino se transmiten, las más de las
veces, por los niveles para-lingüístico/auditivo,
para-lingüístico/para-auditivo y contextual. Debemos distinguir lo que es
implícito de lo que es inconciente; ambos pueden circular por los cuatro
niveles, y son tan frecuentes entre los ejecutivos como entre los trabajadores
de base (Matrajt 1993a). Podríamos reagrupar todo lo antedicho en una sola
categoría: la lengua. Esta, a su vez, debemos diferenciarla de por lo menos
otros dos lenguajes en el trabajo igualmente importantes. Nos referimos al
lenguaje del cuerpo y al lenguaje de acción. Por lenguaje del cuerpo no sólo
entendemos el nivel para-lingüístico/para-auditivo ya mencionado (la mímica,
los gestos) sino también las manifestaciones biológicas conocidas como
psicosomáticas. Los primeros, la mímica y los gestos, son, por lo menos,
parcialmente concientes, y poseen un sentido que suele poder ser decodificado
por el interlocutor. Las segundas son totalmente inconcientes y su sentido no
puede ser comprendido por el interlocutor. Más aún, los interlocutores de
mensajes psicosomáticos son fantasmáticos. Para comprender su significación,
como lo veremos a propósito de los síntomas, el investigador debe hacer un
trabajo de interpretación. Tenemos también un lenguaje de acción; en la empresa
se vehiculiza bajo la forma de accidentes, de ausentismo, de indisciplina, de
transgresión a las normas, de conductas astutas, así como en formas de
actividad muy originales y creativas que permiten evadirse de las tareas
prescritas para acceder a soluciones de los problemas reales.
La comunicación circula por canales
formales e informales. Las empresas, como cualquier otra institución, tienen
algunas prácticas e ideologías que son contrarias a sus principios declarados
(Matrajt 1993a, 1994a). Esta contradicción es la que produce la bifurcación de
los canales: el discurso oficial circula por los canales oficiales (folletos,
boletines, propósitos proclamados en las reuniones, etc), pero la información
real circula por los rumores, los pasillos... o las camas. La información
concerniente al supuesto nuevo puesto al que ascenderían al presidente de ZZ
Mexicana fue deslizada al "play-boy" del staff por la secretaria de
ZZ Internacional, con graves consecuencias para el trabajo de equipo y para la
productividad. Si tomamos en cuenta esa información, las contradicciones entre
tareas prescritas y actividad real adquieren una lógica y una visibilidad de la
que antes carecían.
Me permito plantear tres lenguajes
(5) fundamentales en el trabajo: la lengua, el lenguaje del cuerpo y el
lenguaje de acción. Los tres exigen a los investigadores desarrollar una tarea
altamente elaborada, que trasciende la investigación lingüística convencional.
ZZ es una antigua empresa fordista
que ha sido empujada por el mercado globalizado a evolucionar hacia el
post-fordismo, pero las dificultades, los vicios y los prejuicios enraizados en
la historia de la organización convierten este objetivo en tarea imposible. ZZ
Internacional no puede ser sino una copia grotesca de Toyota o Nissan. Para
sobrevivir a la competencia debe utilizar algunos recursos de presión
geopolítica o de política nacional, y le demanda a sus ejecutivos un esfuerzo
individual y colectivo sin importar qué precio se pague. La
"solución" ensayada por cada nivel de conducción fue aislar y
aplicar, recortada del contexto, alguna de las reformas post-fordistas, o,
simplemente, disfrazar de japonesas a las "tareas sucias". ¡Una forma
particular de llevar a cabo el "kaizen"!. La constitución de los
imaginarios anteriormente señalados, las contradicciones entre discursos y
prácticas, las formaciones de lenguaje y comunicacionales, deben ser
comprendidas como la solución posible para ZZ en esta etapa de transformaciones
mundiales del capitalismo y del trabajo. De igual forma se deben entender los
roles en el trabajo.
Los roles de cada quién son, en
gran medida, independientes de su historia y su voluntad. La pertenencia de
José a ZZ implica que está obligado a hacer todo lo que se espera de un alto
ejecutivo. Si bien desarrolla algunas actitudes contestatarias como forma de
expresar una rebeldía ingenua e inofensiva, estas actitudes no son sino un
estilo personal que conserva trazas de subversión que le permite mantener la ilusión
de ser lo que no es. Las empresas son sistemas muy rígidos y cerrados, que,
aunque transvestidos en institución liberal, cercenan en extremo la libertad
individual. Las novedades y originalidades que las empresas permiten son
aquellas de las que se pueden reapropiar en beneficio de la producción. Las
astucias de Omar se estrellan contra una dura muralla en el momento en que la
situación general impone un límite a ese tipo de actividades. La subversión
subjetiva se expresa más como síntomas ( la úlcera de José, las adicciones y
los accidentes de Omar) y como modalidades particulares de desenvolver las
tareas que como oposición vera. La institución habla a través de la boca de
Omar y José, cuyos grados de libertad son más que reducidos.
Como es evidente, la situación
descrita ocurre en el momento histórico nacional de mayor debilidad sindical
así como de otras formas de respuesta colectiva frente al autoritarismo. Desde
nuestra posición teórica, estas condiciones del contexto nacional (debilidad
del sindicalismo y subordinación de los gobiernos al capital globalizado)
constituyen un subsistema, cuyo abordaje cognoscitivo es imprescindible. Por
ejemplo, hace 25 años hubiese sido imposible el incremento en la velocidad de
la cadena de ensamble que, en 1996, no encuentra ninguna oposición.
LOS SINTOMAS SUBJETIVOS. A
diferencia de otros aspectos de la investigación, la elucidación de los
síntomas subjetivos es una tarea casi completamente heurística (como dice
Dejours, citando a Ricoeur, "comprender para explicar") (Billiard
1994). Habida cuenta que el investigador siempre selecciona e interpreta los
datos según su aproximación filosófica, epistemológica y teórica específica,
aún cuando utilice los métodos más "objetivos", al abordar los síntomas
debe interponer entre los hechos y las conclusiones una larga cadena de
inferencias e interpretaciones, mucho más largas y significativamente más
heurísticas que en otras etapas (Matrajt 1994a 1987).
La úlcera de José, así como los
accidentes y las dependencias de Omar, están relacionados con el trabajo. Sin
embargo, ¿sostenemos nosotros, como lo hace el psicoanálisis tradicional, que
el trabajo sólo desencadena una disposición biológica (esto es, genética) y
psicológica generada en la infancia? Hemos seleccionado, propositivamente, dos
ejemplos en los cuales el peso de la historia biológica y psicológica es
significativo. ¿Se debe colegir, entonces, que sostenemos el modelo freudiano
de series complementarias, para el cual el trabajo sólo ocuparía el lugar de la
tercera? Por el contrario, nuestra posición psicoanalítica está muy alejada de
la de Freud, Klein, Lacan o la psicología del yo, y más cercana a la de Deleuze
y Guattari (Deleuze y Guattari 1975,1980, Guattari 1976,1989, Baremblitt1998).
Para nuestra postura, el inconsciente se estructura constantemente, en función
de los múltiples flujos sociales que lo atraviesan (Matrajt 1994b). El trabajo,
como todo otro acontecimiento, produce, operando sobre la historia individual,
una serie de nuevos acontecimientos en espiral dialéctica. Dicho de otra
manera, aunque admitimos continuidades e identidades, no aceptamos ni puntos de
partida ni de llegada.
OMAR. LOS ACCIDENTES. Sin duda, hay
dos accidentes claves en la historia de Omar: aquél en el que pierde la vida su
madre (cuando él tenía 14 años) y el que lleva a la lesión invalidante de
Claudia y la consiguiente ruptura de la relación de pareja más importante de su
vida. Ninguno de los dos se deben a su culpa. Sus accidentes de trabajo están
producidos por la intersección de por lo menos las siguientes cadenas de
significación (un sistema complejo en sí mismo): el efecto de neurointoxicación
del alcohol y la marihuana (Johnson, 1990).
Los cambios ergonómicos decididos
por la empresa.- ZZ había obtenido grandes éxitos con sus programas de
reducción de accidentes de trabajo. Como empresa, exhibe en todos lados estos
éxitos con orgullo. Los accidentes de Omar, por consiguiente, son un gesto de
subversión y una declaración de rebeldía inconscientes, expresados en un
lenguaje de acción (Matrajt 1993b).
Omar tiene una noción ambigua
(proto-conciencia) de su participación en los accidentes actuales,
contrariamente a lo que había pasado en los dos accidentes históricos. La
repetición de los accidentes actuales (inconscientemente provocados) está,
también, al servicio de su narcisismo. Son accidentes que puede controlar, por
oposición a los históricos que lo habían controlado y le habían controlado su
vida, y que le habían impuesto los dos cambios más grandes en su existencia.
Actualmente es él quién controla los accidentes, utilizando mecanismos
omnipotentes que le producen vivencias megalómanas. La producción de pequeños
accidentes le permite negar inconscientemente los dos grandes accidentes
determinantes de su vida. Estos pequeños accidentes constituyen escenas
simétricas invertidas en relación con aquellos. Tienen, por consiguiente, una
doble significación: la renegación de esa realidad insoportable, y el intento
de descarga catártica de las emociones depresivas no elaboradas (Matrajt
1994a,1997a).
Omar proviene de un medio popular,
donde la cultura machista es un condimento importante. Los accidentes, como el
alcohol, son emblemas de virilidad (Matrajt 1994a, 1993b,1995).
Omar logra, con los accidentes,
realizar tendencias autoagresivas (¿pulsión de muerte?) y autopunitivas.
OMAR. LAS ADICCIONES. A la muerte
de su madre, Omar debió sufrir la mitomanía de su padre, que nuestro héroe no
podía soportar. Reaccionó buscando una familia alternativa entre los grupos de
pares (en ocasiones grupos marginales) y desarrollando una repugnancia frente a
la mentira, rechazo que deviene en rasgo de carácter. Pero la condición para
obtener un empleo en ZZ es, justamente, la adaptación a las mentiras, a los
dobles discursos y a las contradicciones de las que no se podía hablar. En
términos más profundos, la condición para obtener ese empleo es transformarse
en su padre. Aunque en realidad era sólo adoptar la parte de la psicopatología
de su padre que él más odiaba, inconscientemente era la transformación total en
su padre. Pero para adaptarse a esas condiciones de ZZ Omar carecía de los
recursos internos necesarios; por consiguiente, recurre a la ayuda de la
química externa (Matrajt 1994b, 1989, 1998), esto es, al alcohol y a la
marihuana. Para nosotros, las adicciones son defensas sustitutivas
restitutivas. Durante estos últimos 18 años, hemos planteado algunas
aproximaciones metapsicológicas diferentes en relación con las así llamadas
"sociopatías" (por ejemplo, las adicciones), y hemos propuesto un
nuevo mecanismo de defensa: la Fabulación-convicción (Matrajt 1998,1997b). En
este caso, la pseudo-alucinación de origen químico le ayuda a Omar a:
- Negar las pérdidas y las
carencias afectivas (su madre y Claudia).
- Instalar vivencias maníacas.
- Reinstalarse en ( restituirse a)
la realidad ( Como diría Guattari,en los circuitos centrales de
producción-consumo) que le exige conductas de impostura y de simulación que su
Superyo rechaza.
- Retornar a ( continuar en) su
cultura machista, para la cual las adicciones son signos de prestigio viril.
- Realizar sus tendencias
auto-agresivas (¿pulsión de muerte?) y autopunitivas, de la misma manera que
con los accidentes.
JOSE. LA PSICOSOMATICA. A partir de
la muerte de su padre, identificarse con aquel permite a José la obtención de
dos objetivos muy caros para su dinámica inconsciente:
- la negación de esa muerte, en la
medida que el hijo incorpora sus ideales proletarios de justicia social y
sindical. José permanece fijado a eso que hemos denominado la cuarta etapa en
la elaboración de un duelo: la identificación con el carácter y los ideales del
muerto, como una manera de negar su muerte (Matrajt 1985). Es una
identificación parcial inconsciente (identificación introyectiva) del sujeto
con el objeto perdido. Hay que recordar que en el imaginario familiar, ZZ
Mexicana era el enemigo y el culpable de la muerte de su padre por la vía de la
hemorragia que el despido le había ocasionado. Hay que tomar también en
consideración los deseos de revancha y la trayectoria política de José durante
su período estudiantil.
La asunción del rol de padre en la
familia sin gran conflicto edípico. La incorporación de José a ZZ Mexicana lo
empuja a apoyar a los enemigos de su padre, produciéndole un conflicto
ideológico que pone, frente a frente, los beneficios económicos actuales y
futuros por un lado y toda la estructuración de su subjetividad por el otro.
Para resolverlo, nuestro héroe inventa dos quimeras: llegará a ser un
representante de los intereses de los trabajadores en las altas esferas de ZZ,
y adoptará una actitud diferente (anti-moda) de la que demuestran los otros
ejecutivos. Pero, lo más importante, disociará su cuerpo, donde reside la
identificación con su padre, del rol de ejecutivo de ZZ.
Durante las etapas en que trabaja
en el extranjero, particularmente cuando está en período de capacitación, el
conflicto se atenúa: "olvida" su misión mesiánica, y nadie toma en
cuenta su rebelión puberal. Más aún, para el escaparate de libertad que ZZ
exhibe, esa rebelión constituye una bandera, una respuesta viva frente a
quienes osasen dudar de la imagen que la empresa busca proyectar. Esta rebelión
era una juego ingenuo y completamente inofensivo, pero ZZ es muy clara: puede
tolerar los juegos (entendiendo como tales las conductas que no afecten la
producción) pero se cierra enérgicamente cuando de intereses se trata. José se
puede vestir como se le de la gana, puede instalar su oficina donde prefiera, y
puede vivir en la zona que le plazca, pero debe cumplir las tareas decididas en
la reunión de staff sin hesitación alguna.
La situación actual de ZZ obliga a
José a comportarse como los verdugos de su padre, a diferencia de Omar, que es
empujado a conducirse como el suyo. Las dos situaciones, aunque intrínsecamente
opuestas, tienen el mismo efecto: la violación de algo sagrado en la
subjetividad de sus protagonistas. En José, el mito de representar a los
trabajadores y ser diferente a los otros ejecutivos se desintegra. La única
defensa que le queda es la escisión entre un cuerpo que retiene la
identificación con su padre y un comportamiento de ejecutivo como cualquier
otro. Durante una entrevista le sugiero (es un antiguo recurso técnico que
suelo utilizar con los enfermos psicosomáticos) que haga un ejercicio
psicodramático: hablar con su órgano enfermo (el estómago). Al cabo de pocos
minutos se establece un diálogo muy cargado de emoción con una persona: su
padre.
Hay diferentes aproximaciones a la
psicosomática. Si bien no podemos analizarlas minuciosamente, recordaremos
algunas (6).
F.Alexander (1968) ha sido, de
acuerdo a mis modestos conocimientos, el primer psicoanalista en abordar los
fenómenos psicosomáticos con un modelo "psicogenético" de
"emociones inhibidas". Ponía el acento sobre la agresión reprimida, como
los psicólogos del yo lo harían más tarde. Alexander funda una corriente de
pensamiento que predomina todavía en nuestros días, la cual sostiene la
existencia de correlaciones entre ciertos tipos de personalidad y ciertas
manifestaciones vegetativas (como las enfermedades psicosomáticas), estas
últimas producidas por la inhibición conductual de los aspectos emocionales.
M.Klein (Marty 1976) avanza un paso
más: para ella, la culpa que impide la descarga de la pulsión de muerte sobre
el objeto de amor es la razón por la cual esa pulsión elige al propio cuerpo (
un órgano) como objeto.
Muchos psicoanalistas argentinos
han llevado a cabo, particularmente durante los años 50 y 60, una infinidad de
investigaciones de campo, tanto en hospitales públicos como en sus consultorios.
Aun cuando no elaboraron ninguna teoría nueva, la experiencia acumulada es de
una enorme riqueza. Llamativamente, casi todos coincidieron en señalar la
represión de la agresividad.
P. Marty (1972,1976) ha sido uno de
los grandes teóricos de la psicosomática. La mentalización es uno de sus
conceptos claves. Siguiendo la tradición psicoanalítica, distingue las
representaciones de cosas de las representaciones de palabras. Para él, la
condición de emergencia de enfermedades psicosomáticas es una mentalización
inadecuada para hacer frente a un grado importante de excitaciones pulsionales.
Otro concepto central es la distinción entre regresión y desorganización
progresiva. Para Marty, hay algunas regresiones que tienen una función
protectora, aún cuando aparezcan como "crisis" . Tal sería el caso de
la úlcera de José. P. Marty sostiene que otras enfermedades, como las
cardiovasculares, las autoinmunes o el cáncer, obedecen a un proceso de
desorganización progresiva. Este autor subraya que las enfermedades somáticas
son el resultado de conflictos entre el sujeto y su entorno, sólo que reduce el
entorno a la familia durante la primera infancia. Hay cantidad de autores que,
siguiendo las teorías de Marty, han enriquecido sus aportes con nuevas
experiencias.
Goldberg (1981) sostiene, en
relación con el cáncer, una posición aún más extrema: afirma, apoyándose en sus
estudios experimentales, la existencia de tres rasgos psicológicos
determinantes para esa enfermedad.
S. Alí (1992) toma un camino
diferente, apoyándose en dos conceptos: el imaginario (tal como lo define)
tomado como función, y su represión. El exceso de represión de la función de lo
imaginario a consecuencia de una depresión, conduce a la patología somática.
Esta última aparecería siempre en una situación de "impasse", esto es
frente a un conflicto sin solución. Quisiéramos señalar un concepto que
compartimos plenamente..."la somatización es menos un tipo de personalidad
que la naturaleza de un conflicto".
C. Dejours (Billiard 1994, Dejours
1986) ha avanzado mucho en este terreno. Resaltaremos dos de sus múltiples
contribuciones. Su posición epistemológica (siguiendo a Davidson) de
"monismo anomal" y su reformulación de la metapsicología al sostener
la existencia de una tercer tópica, o "tópica de la escisión". Aunque
retoma las ideas de Alexander, Klein, los psicólgos del yo etc., en relación
con la pulsión de muerte, Dejours describe un origen filo y ontogenético de la
violencia, colocándola dentro de una tópica psíquica y haciendo una
articulación con la acción.
J. Mc Dougall (1991) propone lo que
sería una cuarta (Freud había establecido tres) transformación de las
emociones: la sofocación sin compensación, que deja al cuerpo solo, sin otro
sostén, para hacer frente al entorno. Avanza entonces la idea de que el
conflicto edípico de estos sujetos debe permanecer encerrado en una
organización más primitiva, en la cual la imago del padre es casi nula.
Winnicott (56,57) piensa que la
psicosomática debe ser comprendida como la consecuencia de una interdicción precoz
(motivada por el rechazo de la madre a abandonar la unidad fusional con su
hijo) impuesta al bebé para sentir su cuerpo ("un cuerpo para dos"),
sus ideas y sus emociones como diferentes de aquéllos de su madre.
Para Lacan (Mc Dougall 1991) la
psicosomática no es una estructura, en el sentido freudiano, y sus síntomas no
deben ser comprendidos como mensajes dirigidos al otro. J.D.Nasio (1996) piensa
que la lesión (psicosomática), la acción y la alucinación no responden a la
cuestión del "por qué", sino que se expresan por una "narrativa
vacía que no se pregunta por sí misma".
Nosotros no pensamos que haya un
mecanismo único que pueda explicar toda la psicosomática. Nosotros pensamos en
conflictos y situaciones diferentes en cada paciente (Matrajt 1969). Es
evidente (como lo podemos constatar epidemiológicamente) (Matrajt
1994a,1987,1992b) que el trabajo es un factor de primer orden en por lo menos
algunas enfermedades psicosomáticas, como las cardiovasculares y las digestivas
(Matrajt 1993b). Pero no pensamos en absoluto que todo el lenguaje del cuerpo
sea un lenguaje que se haya "escapado" de la simbolización y que deba
ser transformado en lenguaje hablado, aunque esto sea cierto en la histeria.
Pensamos que hay fenómenos y conflictos directamente generados a nivel corporal
(el cuerpo, como el juego de los niños, la acción, etc., son formas de pensar y
sentir no reducibles a palabras), que no fueron pensados jamás como palabras,
que no pueden traducirse a palabras y que nunca podrán ser expresados como palabras.
Por supuesto, para que los investigadores puedan comprenderlas, y, a su vez,
puedan ser comprendidos por los sujetos, se debe utilizar la lengua, pero sin
caer en el vicio epistemológico de confundir la forma de expresión con la
naturaleza de un fenómeno. Estos conflictos deben ser resueltos en sí mismos,
en la interacción entre el sujeto y su entorno.
EPISTEMOLOGICAS II. El lector habrá
podido apreciar que le hemos seleccionado los datos más significativos de cada
nivel. Antes de hacer esa selección debimos construir un boceto provisorio de
sistema complejo, en el cuál, según nuestra experiencia, encontraríamos las
determinaciones más significativas para comprender las relaciones entre trabajo
en una empresa grande y subjetividad. Esas determinaciones se estructuran
constituyendo subsistemas. Para dar cuenta de cada uno de ellos hay disciplinas
específicas. Nosotros les planteamos a cada una de ellas las preguntas más
significativas y las responden en función de sus bases teóricas y sus métodos específicos.
El relato de la situación de ZZ, así como de José y Omar, ha seleccionado las
respuestas claves que han surgido en la investigación.
Por supuesto, cada subsistema puede
ser abordado como un sistema complejo en sí mismo: los síntomas, los lenguajes,
las contradicciones, etc. ¿Por qué, entonces, seleccionamos uno entre las
variantes posibles? La selección depende de la operación teórica o la
intervención que nos propongamos efectuar. Pensamos que la elección de las
vivencias subjetivas o de las relaciones entre condiciones de trabajo (como las
estudia la ergonomía) y vivencias subjetivas no es reduccionista, sino la
consecuencia de haber seleccionado espacios muy cerrados y grupos muy pequeños
(ver la bibliografía al respecto). Esa elección no es un error. Muy por el
contrario, esas investigaciones nos han abierto un universo de conocimientos y
significaciones.
Más todavía, ese camino sigue
siendo muy fértil en posibilidades, a condición de que el objetivo sean las
pequeñas empresas o un recorte bien delimitado de una empresa grande (un grupo
de trabajadores), y que al establecer las fronteras no se paguen grandes costos
epistemológicos. Pero para la mayoría de las grandes empresas, así como para
responder a otros objetivos (por ejemplo el establecimiento de programas de
prevención y/o de corrección de determinaciones de enfermedad, programas de
promoción de la salud mental en el trabajo, de conciencia de alienación, etc)
(Matrajt 1993c, 1994a, 1992b) es menester tomar otra unidad de análisis.
Sostenemos que la unidad de análisis más adecuada para estos objetivos, aquélla
que puede esclarecer mejor las relaciones entre subjetividad y trabajo en una
empresa grande, es la misma empresa. Estudiamos la empresa siguiendo la
metodología del institucionalismo (Ferreira 1998), la consideramos siempre
atravesada e interdeterminada por las condiciones de su entorno (Deleuze y
Guattari 1975,1980, Guattari 1976, Baremblitt 1992, Ardoino 1979, Lourau 1975),
condiciones que organizamos cognoscitivamente en subsistemas indeterminados por
sus resultantes. En la empresa estudiamos la subjetividad, siempre atravesada e
indeterminada por los otros subsistemas: el de la organización del trabajo
(estudiado por la ergonomía) el de los parámetros extralaborales, el de la
biología, etc. Todo el conjunto, o sea la empresa con sus subsistemas
interiores y sus condiciones de entorno, está en constante transformación a lo
largo del tiempo. Todo el conjunto es susceptible de ser estudiado de
diferentes formas de acuerdo a la operación epistemológica y práctica que nos
propongamos hacer.
Hemos intentado poner en marcha una
aproximación epistemológica, teórica y metodológica que oscila operativamente
entre Piaget y Deleuze, entre García y Guattari, entre los modelos matemáticos
de las ciencias duras de laboratorio y la frescura de la búsqueda de
originalidad y novedad que caracteriza la subversión individual.
Citas
(1) Los datos fueron condensados y
modificados temporalmente.
(2) Omar ¡se había visto obligado a
endeudarse con un tío para hacer dos cosas que él detestaba desde el fondo del
alma: mentir y corromper, y todo para obtener un trabajo que odiaba!
(3) En relación con este punto
sugerimos la lectura del No. 33 de Chimères (1998), y los libros de Gorz (1997)
y Dejours(1998)
(4) Convendría reflexionar sobre el
concepto de fatiga, que es muy diferente entre los ergónomos de otros países y
aquellos denominados "francófonos".
(5) Definimos "lenguaje"
como una información que, al circular entre las partes de una estructura,
produce una adaptación mutua de las mismas.
(6) Algunos de estos conceptos han
sido tomados del proyecto de tesis de Cecilia Ríos Ibarra.
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