Contenido

1.  Objetivos del Control

2.  Conceptos de Control

3.  Etapas Del Concepto De Control

4.  Características Del Control

5.  Importancia Del Control

6.  Relación Planeación-Control

7.  Proceso Y Ejecución De La Labor De Control

8.  Algunas Preguntas Para Seleccionar Los Puntos Críticos De Control

9.  Qué Permite El Proceso De Control

10.Tipos De Control

11.El Control Hacia El Futuro

12.Retroalimentación

13.Técnicas De Control

14.Control De Gestión

15.Control Estratégico

16.Control Táctico

17.Control Operacional

18.Diseño De Un Sistema De Gestión

19.Concepción Cibernética Del Control

 


 

 

 

CONTROL

 

INTRODUCCION

 

Esencialmente, controlar implica la medición y la corrección de las actividades de los subordinados para asegurarse de que se están llevando a cabo los planes para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia. Esta definición simple de control muestra que es prácticamente el mismo proceso sin importar que actividad se considere. La esencia de la mayor parte del control es cierta clase de retroalimentación (el principio de un termostato o del regulador de una maquina de vapor), las principales técnicas de control deben ser clasificadas como tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durante mucho tiempo por lo menos administradores. De éstas, la mas conocida es el“presupuesto” o “plan de utilidades”. La mayoría de los controles son parciales; se concentran en un aspecto de las operaciones; calidad de producto, flujo de efectivo, costos, o alguna otra área bastante reducida. En muchas empresas, un problema difícil es la implantación de un control generalizado para que los administradores puedan verificar el progreso de la organización total o de un producto o división territorial integral. Para ello se dan soluciones; como es de esperarse, estos controles generales tienden a expresarse  en términos financieros, es probable que usted reconozca que una medida  monetaria o financiera es una base natural para el control, puesto que los insumos  y los productos de las empresas se expresan con mayor facilidad en términos de  dinero. Los controles financieros generales son muy útiles en los negocios y aun  en las organizaciones no lucrativas. Los dispositivos de control general más  comunes son los resúmenes de presupuestos, los estados de resultados y la tasa  de rendimiento sobre la inversión, aunque la auditoria interna de las empresas  proporciona considerables promesas. Dicho lo anterior, el administrador tiene la  responsabilidad de diseñar planes sólidos a fin de establecer cuales son las  acciones necesarias para alcanzar objetivos, debe estar en posibilidad de seguir  con detalle el curso de dichas acciones evitando que se den pasos equivocados  que las traumaticen e impidan de cualquier forma el alcance de los objetivos.  Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los panes propuestos  debemos desarrollar métodos de medición y control que nos permitan identificar  errores o fallas que ocasionen desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que  se esta ejecutando e implantar las medidas correctivas que sean necesarias      

 

1.OBJETIVOS

 

GENERAL

 

Congregar los principales elementos conceptuales o teóricos que ayuden al  abordaje y entendimiento del subsistema administrativo del control. 

 

ESPECIFICOS

 

Definir conceptualmente el término control.  Estudiar el proceso del control y establecer las características del mismo.  Establecer cuales son las condiciones básicas para el control.  Destacar los elementos constitutivos del control.  Describir las ventajas y desventajas del control en los diferentes niveles de  la organización.  Conocer las diferentes herramientas del control. 

 

 

  1. CONCEPTO DE CONTROL

 

 

Es importante, para comprender mejor el objeto de este trabajo, discutir sobre lo  que significa la función de control. Por eso, en este punto se pretende presentar el  concepto de control, así como los elementos que integran este concepto. Se  expondrán las formas según las cuales el control puede ser comprendido en sus  diferentes perspectivas y sus etapas básicas. Estas consideraciones serán  importantes para que sea posible comprender la evolución del concepto, que será  expuesto a continuación.  Podemos definir el control como “un proceso administrativo a través del cual los  administradores realizan un esfuerzo sistemático orientado a comparar el  rendimiento con los estándares establecidos por las organizaciones, y estar en  capacidad de determinar si el desempeño es acorde con las normas”. Este  proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estén siendo  utilizados de la manera más efectiva posible siempre en función del logro de los  objetivos que la organización ha propuesto.  La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende del área  en que se aplique; puede ser entendida como:  · Las políticas, procedimientos, practicas y estructuras organizacionales  diseñadas para garantizar razonablemente que los objetivos del negocio serán  alcanzados y que eventos no deseables serán prevenidos o detectados y  corregidos.  · La función administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con  la planeación, organización y dirección y lo que la precede.  · Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes  dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del  control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.  Hay una imagen popular según la cual la palabra control esta asociada a un  aspecto negativo, principalmente cuando las organizaciones y en la sociedad es  interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo,  manipulación e inhibición. Generalmente hablando, controlar es influir en lo que  sucede con el fin de obtener el resultado deseado. Existen varios conceptos de  control. Algunos interpretan el control como algo que se reduce a verificar. Otros  amplían el significado para incluir aspectos preliminares (planificación,  programación) como una parte del control. Finalmente, otros juzgan el control y la  dirección como sinónimos, lo que implica dinamizarlo y enmarcarlo como una  función del proceso administrativo de la organización. Aun no se comprende a  cabalidad la importancia de contar con un eficaz y eficiente sistema de control.  Incluso en algunos casos se considera al control como una parte independiente  del proceso administrativo, cuando en realidad aquel participa concurrente y  permanentemente amalgamado en cada una de las etapas de planeación,  organización, dirección y el propio control de una entidad.  Conviene señalar los alcances del término control y el de orden: 

 

Control: Autoridad, mando, manejo, dominio, etc. Persona o automatismo que lo  ejerce. En cuanto a calidad, es la comprobación de que un bien de consumo se  halla dentro de los márgenes de tolerancia de calidad preestablecidos. En cuanto  a gestión, es la verificación del cumplimiento de un programa de gestión  empresarial. 

 

Orden: Distribución armónica y simétrica de un conjunto de personas u objetos.  Serie sucesiva de elementos según la variedad de afinidades que puede existir  entre ellos. Norma a seguir en la consecución de un fin. Mandato que hay que  acatar.  Aun cuando hay similitudes significativas, ya intrínsecamente ambos tienen el  propósito de minimizar y gobernar problemas y riesgos. De las acepciones  anteriores, se puede inferir que el orden tiende a ser mas especifico y propio de un  ente, mientras que el control es un sistema que refiere a la conjunción de los  elementos para lograr el que se busca. Dado lo anterior, se puede considerar al  orden como un elemento que esta dentro de los ámbitos del control, por lo que  puede haber orden sin que en el conjunto exista control, pero la situación inversa  no se da. 

 

  1. ETAPAS DEL CONCEPTO DE CONTROL

 

 

La 1ra Etapa Clásicos: el 1º fue Fayol; separa a la organización en áreas  respecto a las funciones que se cumplían en la organización. Dentro de las  funciones, una de ellas es la de Administrar, lo que se llevaba a cabo a través de 5  elementos: Prever, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar.  Para Fayol CONTROL era la verificación y vigilancia de las operaciones, para que  las mismas se desarrollen en función de las reglas y órdenes, emitidos. Además  establece que, para que el control sea eficaz, debía ser oportuno y debía tener  uno secuencia de sanciones o Castigos, cuando se generaban diferencias o  desvíos entre lo que se había previsto y lo que se había realizado. Él entendía  como control eficaz a aque1 que era susceptible de castigar cuando se generaban  diferencias entre lo que se había previsto y lo que se había obtenido. Establece en  1º instancia, que debe haber un nivel supervisor que sea el que verifique el  cumplimiento de las reglas o los órdenes, y en este concepto es donde hay  coincidencia entre el enfoque de Taylor y el de Fayol; si bien Taylor veía lo  Organización desde el nivel operativo y Fayol desde el nivel gerencial, el punto en  común entre los das era el nivel intermedio, porque la mejor manera de controlar  al nivel operativo paro Taylor era a través de supervisores o capataces que iban  agrupando las tareas de los operarios en forma homogénea y estableciendo un  sistema de control. Fayol, partiendo desde los niveles de gerenciamiento, entendía  que ese nivel intermedio de supervisión o de capataces lo que hacía era coordinar  el cumplimiento efectivo de las tareas que habían sido impartidas por el nivel  superior y que debían ser cumplidas por el nivel inferior.  Entonces, los factores que decía Fayol que debían existir para que exista el  Control son... 1º. Que exista un nivel intermedio de supervisión; 2º. Que exista un  nivel superior que sea el que dicte las normas, las instrucciones que deban ser  cumplidas y; 3º. Que exista un conjunto de normas o instrucciones que deban ser  cumplidas por los subalternos, o sea, que si de antemano no se dice a alguien que  debe hacer y como debe hacerlo, ese “alguien” no puede estar sujeto a control  porque se aplico un criterio arbitrario para la realización de una acción, y si esa  acción no ha sido previamente dirigida o instruida a través de una norma, mal se  dice que no la hizo bien, cuando esa persona no sabia como hacerlo.  En síntesis, para Fayol son 3 los elementos son:  Nivel Superior que dicte la norma  Conjunto de normas que deben ser cumplidas  Nivel de supervisión que guíe u oriente como deben llevarse o cabo  esas órdenes por los subalternos  El control en esta primera etapa era sinónimo de SUPERVISIÓN, y eran sujetos  de control los niveles operativos, porque los niveles superiores daban las órdenes,  el nivel operativo coordinaba la ejecución, y lo que se controlaba era el nivel  operativo. Este tipo de control es respetado por todos los Clásicos y Neo-Clásicos.

 

La 2ª etapa: tiene que ver con otro nivel, el intermedio. Se controlaba a los jefes,  supervisores y capataces. Este concepto se empieza a aplicar con el enfoque de  la Teoría de la Organización, cuando se modifica el concepto de Autoridad y el de  Dirección, y se basaba en la aceptación y en la identificación En la aceptación  porque de alguna manera los que eran controlados eran los jefes, supervisores y  capataces, entonces ellos aceptaban las ordenes del superior a través de un  ejercicio de poder. En la identificación, porque participan en la definición de los  objetivos y hacen de coordinadores entre las órdenes dadas por el nivel superior y  la realización efectiva de esas órdenes a través del nivel operativo.  Tiene que ver con la verificación: en que grado se han cumplido las metas y los  objetivos, operativos dados a los distintos sectores de la organización, en que  grado se controla el comportamiento de los miembros de la Organización  verificando de que manera contribuyen a alcanzar las metas asignadas a coda  sector. 

 

La 3ª etapa: se controla al nivel superior de la Organización, la dirección, la  presidencia, la gerencia, directores; tiene que ver con la monitorización ir  verificando permanentemente que se cumplan los objetivos, no esperar que se  produzca el desvío, el resultado inesperado; Sino antes que eso, establecer un  Sistema de Control. Consiste en establecer en que grado las decisiones que se  toman para determinar las políticas, las estrategias, las metas, etc., son las más  convenientes paro lograr el objetivo. Se controla a aquel que define la política, la  meta, la estrategia, para ver si fueron bien definidas en función de la intención  global de la Organización. 

 

  1. CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL

 

Se reconocen una serie de características generales que debe poseer el control,  tales como:

 

Integral: Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la  empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades  que se desarrollan en la misma.  ·

 

Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.  ·

 

Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la  función u objetivos de cada unidad.  ·

 

Creativo: Continúa búsqueda de índices significativos para conocer mejor la  realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.  ·

 

Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los  recursos apropiados.  ·

 

Adecuado: El control debe ser acorde con la función controlada, buscando  las técnicas y criterios más idóneos.  ·

 

Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte  de ella.  ·

 

Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado mas  que a coaccionar.  ·

 

Servir de Puente: Entre la estrategia y la acción, como medio de despliegue  de la estrategia en la empresa.  ·

Flexible: Fácilmente modificable con capacidad de cambio. 

 

 

  1. IMPORTANCIA DEL CONTROL

 

1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen  los planes exitosamente. 

2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos

3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar  desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. 

4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento  en que se establecen medidas correctivas. 

5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,  sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación. 

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.  Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y  consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la  empresa.

 

 

6. RELACIÓN PLANEACIÓN-CONTROL

 

El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad  organizacional dentro de los límites permisibles, de acuerdo con las expectativas.  El control organizacional está irremediablemente relacionado con la planeación.  Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de  control. Por otra parte, la retroalimentación de la fase de control con frecuencia  identifica la necesidad de planes o estrategias nuevos o ajustados.  Las funciones administrativas básicas son altamente interdependientes.  Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Ni tampoco se lleva a cabo en  bloques de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o informalmente,  desempeñan estas funciones. Algunos administradores son lo suficientemente  afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes  de esta labor, por ejemplo, un staff de planeación o una unidad de control de  calidad. Sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son al final  responsables por la realización de las funciones básicas que son los medios para  alcanzar el desempeño organizacional y para asegurar una capacidad continua  para hacerlo.  Así como el control necesita de la planeación para realizar su labor de medición y  evaluación de los resultados que la organización espera, la planeación lleva al  interior de su proceso típico, aparte de las premisas sobre el futuro y la  programación a plazo medio que integra los planes funcionales, la función  administrativa de control, con el objetivo de mantener mediante este una revisión  de las condiciones reales y comparándola con los resultados esperados. Aunque  la planeación y el control son frecuentemente separados desde el punto de vista  conceptual con fines de discusión, en la práctica son inseparables. La  administración por objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un proceso  explícito y sistemático para facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeación  y el control administrativo. A continuación se verá con más detalle este enfoque. 

 

6.1. PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS 

 

La proliferación y complejidad de los procedimientos existentes en una  organización, ameritan sistema de control sobre todo si se tiene en cuenta que son  instrumentos deseables para lograr que las cosas se hagan en forma eficiente y  de determinada manera y que, mal controlados, pueden ocasionar rigidez a los  departamentos.  Los procedimientos son diseñados para poner en practica los planes y para  responder a los cambios. Con frecuencia obstaculizan la innovación y la  respuesta.  Recuerde que por lo general los procedimientos abarcan diversos departamentos,  lo cual aumenta la importancia de mantenerlos bajo control. Es frecuente perder  el control de ellos debido a la forma especializada en que se crean ya que, por  estar orientados a situaciones especificas de cada área, entran muchas veces en  conflicto, generan duplicidad o crean situaciones de traslape. También es fácil  que se salgan de control cuando se intenta usarlos para resolver problemas en  lugar de utilizar mejores políticas, delegación más comprensible, instrucciones con  mayor claridad, etc. Otra situación frecuente es que se vuelvan obsoletos debido  a la falta de políticas o a que se descuida su actualización. Además, suelen  convertirse en una costumbre adquirida con lo cual las personas se resisten  sistemáticamente al cambio.  Finalmente, es bueno considerar que otra razón que los hace salirse del control,  es la frecuencia con que los administradores desconocen en la practica su objeto  o no lo tienen suficientemente claro. A ello se suma la incertidumbre sobre su  costo y el cómo sustituirlos y controlarlos.  Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que los  procedimientos estén bajo control es útil seguir estas pautas.  1. Considere los procedimientos como planes. Esto significa que deben estar  diseñados para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y políticas de las  organizaciones. Una vez planeado asegúrese de que se diseñaron en forma  efectiva y eficiente.  2. Analícelos en forma correcta para evitar duplicación y conflictos. Esto  significa que todas las etapas del trabajo en donde se apliquen deben ser  identificadas e interrelacionadas.  3. Minimice, limite los procedimientos a la medida de las necesidades. Los  costos ocasionadas por tramites rígidos, demoras y fallas disminuyen las  ganancias potenciales que, se supone, ellos deben ayudar a obtener.  4. Concíbalos como sistemas que se interrelacionan con otras áreas y  departamentos ya que, independientemente de su grado de especialización  deben evitar inconsistencias que afectan el rendimiento de otras  dependencias.  Estime sus costos y vigile la operación a fin de establecer si vale la pena un  procedimiento y si permite llevar realmente a cabo la labor. 

 

7. PROCESO Y EJECUCIÓN DE LA LABOR DE CONTROL

 

La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño  para asegurar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para  lograrlos están siendo llevados a cabo. El control es, así, función de todos los  administradores, desde presidentes hasta supervisores. Algunos administradores,  en particular de niveles inferiores, olvidan que la principal responsabilidad por el  ejercicio del control recae en todos los administradores responsables de la  ejecución de planes.  En ocasiones, debido a la autoridad de los administradores de nivel superior y a su  responsabilidad resultante, se hace tanto hincapié en el control en los niveles  superiores que llega a suponerse que se requiere poco control en los niveles  inferiores. Aunque el alcance del control varía entre los administradores, la  responsabilidad por la ejecución de planes se encuentra en todos los niveles y, por  lo tanto, el control es una función administrativa esencial en todo nivel.  Para desarrollar eficientemente la tarea de control es indispensable que los  administradores dimensionen, no sólo la importancia de tal labor y los pasos que  integran su proceso, sino también la forma como se puede entrar a proceder para  que el sistema de control implantado en una unidad organizacional cualquiera  tenga éxito. 

 

7.1. FASES DEL PROCESO DE CONTROL

 

La función administrativa del control es la medición y la corrección del desempeño  con el fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes  diseñados para alcanzarlos. La planeación y el control están estrechamente  relacionados. de hecho, algunos autores piensan que estas funciones no se  pueden separar. Sin embargo, es aconsejable separarlas desde el punto de vista  conceptual y esta es la razón por la que se estudian según su enfoque y  necesidades dentro de una organización. A pesar de ello, la planeación y el control  se pueden considerar como las hojas de unas tijeras: éstas no pueden funcionar a  menos que existan las dos. El control no es posible si no se tienen objetivos y  planes, debido a que el desempeño se puede medir con criterios establecidos.  El control es la función del todo administrado, desde el presidente hasta los  supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores,  olvidan que la responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todos  los que tienen a su cargo la ejecución de planes. Aunque el alcance del control  varia según los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen la  responsabilidad sobre la ejecución de los planes y, por consiguiente, el control es  una función administrativa básica en todas las áreas. 

 

Las técnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el  efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo  demás dentro del entorno organizacional. El proceso básico de control, sin  importar donde se encuentre, ni lo que controle, comprende cuatro fases o pasos,  donde cada uno denota características individuales que integradas pueden facilitar  la ejecución de tareas o labores que conllevan a la meta u objetivos trazados,  planeados por parte de la rama administrativa de una organización. 

 

7.2. ESTABLECIMIENTOS DE ESTÁNDARES Y CRITERIOS 

 

Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios desempeñan las  normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que  debe hacerse y que desempeño debe aceptarse como normal o deseable,  constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener. La función  mas importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o, por  lo menos, que esperar de determinada acción.  Los estándares o normas proporcionan un método para establecer que debe  hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades  físicas, costos o índices. La administración se preocupó por desarrollar técnicas  que proporcionen buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de  tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos  mencionar el costo estándar, los estándares de calidad y los estándares de  volumen de producción.  El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a determinados  estándares de antemano; funciona de acuerdo con la información que recibe. Esta  información permite entender acciones correctivas oportunas, que son la base del  control. En consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultados  que se pretenden obtener con base en los objetivos, planes, políticas,  organigramas, procedimientos, etc.  El control implica una comparación con estándares establecidos previamente para  poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable.  Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección, aunque no  necesariamente en todos los casos. También pueden revisarse y modificarse los  estándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada), para  adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa. 

 

7.3. OBSERVACION DEL DESEMPEÑO 

 

Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de éste.  El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares  previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. La  observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener  información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control  depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida  quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá  concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que  permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida  dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida. 

 

7.4. MEDICION DEL DESEMPEÑO 

 

Aunque este tipo de medición no resulta practico, la medición del desempeño con  los estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que  las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones  apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir  probablemente desviaciones de los estándares. Sin embargo, si no se cuenta con  esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo mas pronto posible.  Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios  para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluación del  desempeño real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que  resulta difícil elaborar estándares precisos y muchas otras son difíciles de medir.  Podría ser bastante sencillo establecer estándares de horas de trabajo para la  producción de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo  medir el desempeño con estos estándares, pero si el articulo se produce por  pedido, la evaluación del desempeño puede convertirse en una ardua tareas  debido a lo difícil que es establecer criterios para ello.  Además, en los trabajos menos técnicos, no solo puede ser difícil elaborar  estándares si no que también se complicara la evaluación. Por ejemplo, controlar  el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales  no es fácil debido a que no se puede determinar con facilidad estándares precisos.  Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos se apoya en estándares  imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los  sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados,  la admiración expresada por los socios y el éxito general del departamento (que  con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso).  Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo  tiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se espera de él, a  un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles  proporcionan evidencias de una buena administración, la evaluación general  puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los puestos se  alejan de la línea de montaje, del taller o de la maquina de contabilidad, su control  se vuelve más complejo y, con frecuencia, incluso más importante. 

 

8. ALGUNAS PREGUNTAS PARA SELECCIONAR LOS PUNTOS CRITICOS  DE CONTROL

 

La capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes de la  administración, puesto que el control adecuado depende de ello. En relación con  el tema los administradores tienen que hacerse a sí mismos preguntas como  estas:  1. ¿Qué reflejara mejor las metas de mi departamento?  2. ¿Qué me mostrara mejor cuando no se están cumpliendo estas metas?  3. ¿Qué medirá mejor las desviaciones criticas?  4. ¿Qué medirá quién es el mejor responsable de cualquier fracaso?  5. ¿Qué estándares costaran menos?  6. ¿Con qué estándares se puede obtener, a bajo costo información? 

 

Los estándares son criterios contra los cuales se mide el desempeño real o  esperado. En fin una operación sencilla, un gerente puede controlar el trabajo que  realiza mediante la observación personal cuidadosa. Sin embargo, en la mayor  parte de las operaciones esto no es posible debido a su complejidad y al hecho de  que un gerente tiene mucho mas que hacer que observar personalmente el  desempeño durante todo el día. Él tiene que elegir puntos de atención especial y  después vigilarlos para asegurarse que toda la operación este marchando como  fue planeada. Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos en el  sentido de ser factores limítrofes en la operación deben mostrar mejor que otros  factores si los planes están funcionando. Con estos estándares, los gerentes  pueden manejar un grupo mayor de subordinados y de esta forma aumentar su  amplitud en la administración, dando por resultado ahorros en costos y mejorías  de la comunicación. El principio de control del punto critico, uno de los principios  de control más importante afirma: el control efectivo requiere de atención a  aquellos factores críticos para evaluar el desempeño con los planes. 

 

8.1. TIPOS DE ESTÁNDARES DEL PUNTO CRÍTICO

 

Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación, cada actividad  de estos programas, cada política, cada procedimiento y cada presupuesto se  convierten en estándares contra los cuales se pueden medir el desempeño real o  el esperado. Sin embargo, en la practica, existe la tendencia a que los estándares  sean de los siguientes tipos: estándares físicos, estándares de costos, estándares  de capital, estándares de ingresos, estándares de programas, estándares  intangibles, las metas como estándares, y los planes estratégicos como puntos de  control para el control estratégico. 

 

Estándares físicos: Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel  de operación, donde se usan los materiales, se emplea mano de obra, se  proporcionan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar la calidad, como  horas de trabajo por unidad de producción, libras de combustibles por caballo de  fuerza producido, toneladas – millas de carga transportadora, unidades de  producción por hora – maquina, o pies de alambre por tonelada de cobre. Los  estándares físicos también pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza  de los cojinetes, la cercanía de la tolerancia, la velocidad de ascenso de un avión,  la durabilidad de una tela o la fijeza de un color. 

 

Estándares de Costo: Son medidas monetaria, y al igual que los estándares  físicos, con comunes en el nivel de operaciones. Asignan valores monetarios a los  costos de las operaciones. Ejemplos de estándares de costos son algunas  mediciones muy utilizadas como por ejemplo, los costos directos e indirectos por  unidades producidas, el costo de la mano de obra por unidad o por hora, el costo  de los materiales por unidad, los costos de hora-maquina, los costos pro  reservación en los aviones, los costos por reservaciones en los aviones, los costos  de venta por dólares o unidad de ventas y los costos por pie de pozo petrolero  perforado. 

 

Estándares de Capital: Existen diversos estándares de capital, todos  provenientes de la aplicación de mediciones monetarias a artículos físicos. Se  relacionan con el capital invertido en la empresa mas que con los costos de  operación y, por consiguiente, están relacionados principalmente con el balance  general en el lugar del estado de resultados. Quizás el estándar mas utilizado para  una nueva inversión, así como para el control general, es el rendimiento cobre la  inversión. El balance general típico presentara otros estándares de capital, como  son las razones del activo circulante al pasivo circulante, del pasivo al capital  contable, de las inversiones fijas a la inversión total, del efectivo y las cuentas por  cobrar o las cuentas por pagar y los documentos o bonos a las acciones, así como  el tamaño y la rotación de los inventarios. 

 

Estándares de Ingresos: Los estándares de ingresos se producen al asignar  valores monetarios a las ventas. Puede incluir estándares como los ingresos por  milla-pasajero de autobús, la venta promedio por cliente o la venta per. capita en  un área de mercado determinada. 

 

Estándares de Programas: A un gerente se le puede asignar o establecer un  programa de presupuesto viable, un programa para salir formalmente el desarrollo  de nuevos productos o un programa para mejorar la calidad de un grupo de  vendedores. Aunque quizá sea necesario aplicar cierto criterio subjetivo al  evaluar el desempeño del programa, se pueden utilizar la oportunidad en el tiempo  y otros factores como estándares objetivos. 

 

Estándares Intangibles: Los estándares más difíciles de establecer son los  que no se expresan en mediciones físicas o monetarias. ¿Qué estándar puede  usar un gerente para determinar la competencia del comprador o del director del  personal de inversión?. En los negocios existen muchos estándares intangibles,  en parte debido a que no se ha realizado la investigación adecuada de que  constituye un desempeño deseado mas allá del nivel del taller, de la oficina de  ventas del distrito. Quizá algo mas importante es que cuando el desempeño  intervienen las relaciones humanas, como sucede por encima de los niveles  básicos de operación es muy difícil medir que es “bueno”, “efectivo”, “eficiente”.  Las pruebas, encuestas y técnicas de muestreo desarrolladas por los psicólogos y  los sociólogos, han hecho posible sondear las actitudes y los impulsos humanos,  pero muchos controles gerencias sobre relaciones interpersonales tienen que  continuar basándose en estándares intangibles, el criterio considerado, el tanteo, e  incluso, en ocasiones simples corazonada. 

 

8.2. LAS METAS COMO ESTANDARES 

 

Con la tendencia actual hacia empresas mejor administradas para establecer toda  una red de metas cualitativas o cuantitativas comprobables en cada nivel de  administración, el uso de los estándares intangibles, aunque sigue siendo  importante, esta disminuyendo. En operaciones de programas complejos, así  como en el desempeño de los propios gerentes; los gerentes modernos están  encontrando que resultan posible definir metas que se puedan usar como  estándares de desempeño mediante la investigación y el razonamiento. Aunque  es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de estándares que se  acaban de señalar, la definición de metas cualitativas representa un desarrollo  importante en el área de los estándares. Por ejemplo si el programa de una oficina  de ventas de distrito establece con claridad para que incluya elementos como la  capacitación de los vendedores de acuerdo con un plan con características  especificas, el plan y las propias características proporcionan estándares que  tienden a convertirse en objetivos y, por consiguiente, “tangibles”. 

 

8.3. COMPARACION DEL DESEMPEÑO REAL CON EL ESPERADO 

 

Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importante  definir los limites dentro de los cuales esa variación se considera normal o  deseable. No todas las variaciones requieren corrección, sino solo aquellas que  sobrepasen los límites de los criterios de especificación.  El control separa lo normal de lo excepcional, opera que la corrección se  concentre en las excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda mucho el  principio de excepción propuesto por Taylor. Para concentrarse en las  excepciones el control debe disponer de técnicas que señalen con rapidez donde  se origina el problema. Al comparar los resultados con los estándares  establecidos, la evaluación debe enviarse a la persona o al órgano responsable.  La comparación del desempeño real con el proyectado no solo busca localizar las  variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros.  Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de control  permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el  futuro.  Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo, partiendo del presente,  puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las  operaciones futuras. En general la comparación de los resultados reales con los  planeados se lleva a cabo mediante la presentación de diagramas, informes,  indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etc. Estos medios de presentación  exigen que el control disponga de técnicas que le permitan tener mayor  información sobre lo que debe controlarse. 

 

8.4. ACCION CORRECTIVA 

 

Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se  realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones  para poner en marcha la acción correctiva.  El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe ejecutarse la  corrección; la acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos  obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones  respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminación del  proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los  estándares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la información  que reciben los gerentes.  Control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño  de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para  alcanzar los objetivos. Es la función según la cual l administrador, desde el  presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo  planeado.  Ya Fayol afirmaba que “en una empresa el control consiste en comprobar si todo  se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principio  establecidos”. Tiene por objeto indicar las fallas y errores para rectificarlos y no  reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeación  requiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control  exige la concordancia de planes y acciones. 

 

9. ¿QUÉ PERMITE EL PROCESO DE CONTROL?

 

Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las  actividades proyectadas, las actividades reales son el resultado del Proceso  de dirección, las actividades proyectadas son el resultado del Proceso de  Planificación, y el Control compara o garantiza que lo que se hace responde  a lo previsto. 

 

Tomar medidas correctivas, porque establece los desvíos y gracias a ellos,  se corrige la norma o la acción. Cuando se corrige la norma, se aplica el  proceso de corrección en el proceso de Planeamiento; y cuando se corrige  la acción, se aplico el esfuerzo sobre el proceso de Dirección. 

 

Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento,  Organización y Dirección. El de Planeamiento porque establece las normas,  pero como éste está íntimamente ligado con el de Organización, no se  puede planificar si no está definida la Estructura de actividades que se  obtiene en el proceso de Organización, porque es el que contiene la  Estructura, y ésta contiene al plan; mientras tanto, la Dirección orienta todos  los recursos para que las actividades establecidas en el plan se ejecuten. El  Control permite ajustar permanentemente los procesos anteriores, por lo  que tienen que estar en orden: 1) Planificar, 2)Organizar, 3) Dirigir y 4)  Controlar. El proceso de Administrar es un Sistema, los subprocesos  vuelven al principio (retroalimentación) y siempre tiene que tener esa  secuencia 

 

10. TIPOS DE CONTROL

 

En función del periodo durante el cual el control recibe una mayor importancia  respecto al trabajo que se esta realizando, los administradores distinguen tres  tipos básicos de control administrativo, a saber: 

 

El Precontrol 

 

Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto  significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es  eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten. Con este fin, los  administradores propugnan por la creación de políticas, reglas y procedimientos  que permitan eliminar aquellos comportamientos significativos que han sido  identificados como causantes potenciales de situaciones negativas. A manera de  ejemplo podríamos decir, que un precontrol seria el que, ante una orden de  comenzar tareas de fabricación de un determinado producto, nos hallamos  asegurado previamente que se podrá contar con el flujo necesario de materia  prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo. De  esta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas relacionados con la  falta de dicha mantera antes de que los trabajadores estén frente a sus puestos  de trabajo. 

 

EL Control Durante el Trabajo 

 

Este control se realiza a medida que se están ejecutando las labores inherentes  de un trabajo especifico. Tradicionalmente esta relacionado con el desempleo  humano, rendimiento de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto es  asegurar durante la marcha que los planes se están cumpliendo a cabalidad y  estar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo. 

 

El Post-Control 

 

Algunos teorizantes lo denominan también control de retroalimentación dado que  su objeto es obtener información después de que el personal ha trabajado en la  realización de una determinada labor. Con él, se pretende tomar aquellas medidas  correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento  de la organización o de una de sus unidades durante un periodo especifico.  El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin  de compara el rendimiento real de la organización con el rendimiento planeado y  tomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean  más equivalentes. 

 

10.1. NECESIDAD DE CONTROL 

 

Aunque el control es una labor vital dentro del trabajo administrativo es  conveniente tener presente que los beneficios derivados del esfuerzo de ejecutar  tareas siempre han de ser mayores al costo en que se incurre. El control como  función administrativa implica la generación de ciertos costos que de acuerdo a lo  anterior deben examinarse detenidamente para determinar que cantidad de  actividad de control se justifica en una determinada situación. 

 

10.2. OBSTACULOS PARA EL ÉXITO DEL CONTROL 

 

Dado que el control es una tarea compleja y detallada cuya dificultad aumenta con  el tamaño de las organizaciones, es conveniente evitar las siguientes barreras las  cuales disminuyen la efectividad del control. 

 

Dar demasiada importancia al corto plazo 

 

Es frecuente que, por el deseo de los administradores de lograr metas a corto  plazo, se sobrecarguen los ritmos de trabajo hasta tal punto que posteriormente  esto repercuta negativamente en el cumplimiento de los planes a largo plazo  haciéndolos imposibles de cumplir. 

 

Descuidar las circunstancias atenuantes 

 

Cuando los administradores presionan demasiado sobre los logros, los  subordinados pueden tender a crear presiones que tienen por objeto demostrar  que los estándares se cumplen sin ser cierto o crear la impresión de que los  planes son demasiado elevados para las reales capacidades. Esto significa que  siempre se debe tener en cuenta las circunstancias atenuantes de una labor a fin  de establecer controles más flexibles. Además, la organización debe motivar  convenientemente a los individuos al logro de los objetivos. 

 

Perspectivas inadecuadas 

 

Si las actividades de control hacen que las perspectivas de control sean demasiado  estrechas se afecta la eficiencia del sistema ya que se dejan por fuera otras  consideraciones relacionadas con otras unidades organizacionales. Antes de  tomar una medida correctiva el administrador debe conocer si existen las  condiciones que, en diversos aspectos de la organización, permitirán su  ejecución. 

 

La frustración causada por el control 

 

Cuando se muestra una excesiva tendencia a ejercer demasiado control, se puede  generar malestar y frustración entre el personal con las consecuencias  desmotivadores que esto acarrea. Administradores demasiado rígidos en el  ejercicio de su labor de control no permiten la libertad necesaria para desarrollar  convenientemente el trabajo 

 

10.3 . TAREAS PARA EL CONTROL EFECTIVO 

 

En torno a la aplicación del proceso de control se encuentran una serie de  actividades que bien podrían definirse como cuidados que tienen por objeto lograr  una mayor eficiencia en su aplicación. Vemos a continuación, de una manera  breve en que consisten estos cuidados. 

 

El administrador debe ajustar el control de las situaciones 

 

Los componentes de cada control deben ser diferentes en la medida que también  lo sean las situaciones de trabajo sobre las que va a operar. Cada actividad  organizacional ha de analizarse específicamente a fin de establecer las diversas  facetas de control que se requieren. Tenga en cuenta, por ejemplo, que los  estándares y medidas de un trabajador de producción son diferentes a los  estándares y medidas del gerente de un departamento. Los controles están  destinados a medir y comparar situaciones específicas según la actividad. 

 

Asegurar las facetas del control 

 

Dado que el control puede ser usado para múltiples propósitos tales como  estandarización de la ejecución, protección de activos, calidad del producto, etc.,  es vital poder aplicarlo a distintas facetas de la organización. Para tal efecto  podremos recibir el máximo beneficio del control sí éstas se resaltan. 

 

Asegurar rapidez en la actuación 

 

Es importante que las decisiones que sobre medidas correctivas se tomen, se  hagan es un tiempo suficientemente valido en tanto que la información continué  vigente. Es obvio que transcurre algún tiempo mientras se reúne la información  relacionada con el control, mientras se desarrollan los informes, se toman las  decisiones, etc.; motivos por los cuales hay que asegurarse de que la situación no  ha cambiado y por consiguiente la medida correctiva si podrá traer ventajas. 

 

Todos los individuos deben tener conocimiento de la forma como opera el  control 

 

En la medida en que el proceso de control sea comprensible para todos aquellos  que estén involucrados en él, mayores serán sus beneficios. El administrador tiene  que asegurarse de que las personas sepan con exactitud qué información se  refiere, cómo debe reunirse, de qué manera se usará para compilar informes,  cuáles son sus propósitos y qué medidas son apropiadas dados los diversos tipos  de informes. 

 

11. EL CONTROL HACIA EL FUTURO 

 

Lo más importante en la ejecución de un sistema de control es que a través de él  se puedan resolver aquellos problemas que se prevén para el futuro. Lo que la  mayoría de los administradores necesitan es un sistema de control que les señale,  a tiempo para emprender medidas correctivas, los problemas que se puedan  presentar si no se hace en el momento algo que impida o minimice su aparición.  Esto significa que el control anticipante es una parte fundamental del proceso  aplicado a las organizaciones, ya que es absurdo considerar que, mientras la  planeación es una observación hacia el futuro, el control es una observación hacia  atrás. 

 

Mirar lo que se ha hecho, el rendimiento logrado, no basta. Es indispensable  observar las desviaciones cuando aun estamos a tiempo de hacer algo. Para ello,  los administradores utilizan pronósticos cuidadoso usando la última información  disponible, comparando lo que se desea con los pronósticos y detectando así, el  posible surgimiento de un problema más adelante. De esta forma se introducen  con antelación cambios en los programas a fin de que la actividad mejore su  rendimiento. De la misma forma, los planes se ven beneficiados ya que los  controles dirigidos al futuro permiten satisfacer los requerimientos de tiempo.Este  es un sistema de control anticipante que se retroalimenta a medida que se  introducen los cambios necesarios sin que con ello se vean afectados los  resultados esperados del control. 

 

Tenga en cuenta que los sistemas simples de retroalimentación miden los  resultados de un proceso y alimentan los datos de acciones correctivas a fin de  obtener lo que se desea. Con la mayoría de problemas esto no es suficiente  debido a las demoras que se presentan en el proceso de corrección, son el  sistema anticipante, se miden los datos que entran en un proceso para determinar  si son los planeados; si no lo son, se cambian los datos o el proceso para  asegurar los resultados. 

 

Ya para finalizar, observemos los requisitos de un sistema de control anticipante:  1. Debe hacerse un análisis completo del sistema de planificación y control a  fin de identificar las variables de entrada más importantes.  2. Se debe crear un modelo para el sistema.  3. Se debe revisar permanentemente la vigencia del modelo.  4. Con regularidad han de ser recopilados los datos sobre las variables de  entrada.  5. Las variaciones de los datos reales de entrada en comparación con los datos  planeados deben evaluarse con regularidad.  6. Se debe evaluar el impacto de las variaciones sobre los resultados esperados. 

 

12. RETROALIMENTACIÓN 

 

La retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control.  Ofrece la información para las decisiones que ajustan el sistema. En la medida en  que se aplican los planes, el sistema es vigilado o seguido a fin de determinar si el  desempeño está dentro de lo previsto y si se está cumpliendo con los objetivos.  La retroalimentación generalmente se obtiene con referencia tanto a los fines  buscados y los medios diseñados para alcanzarlos. En los sistemas relativamente  cerrados, la retroalimentación es recibida por los seres humanos que la procesan  y deciden en torno a acciones apropiadas. Se pueden diseñar muchos tipos de  sistemas de retroalimentación para facilitar el control. El tipo y la complejidad de  la retroalimentación requerida depende también de la interrelación de los  subsistemas de la organización. 

 

12.1. EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACION 

 

El control administrativo es en esencia el mismo proceso básico que se encuentra  en sistemas físicos, biológicos y sociales. El regulador de una máquina a vapor es  un sistema simple de retroalimentación mecánica; en otras palabras, es un  sistema de retroalimentación para el control. Para controlar el sistema de una  máquina bajo diferentes condiciones de carga se hacen rodar pesas (bolas). A  medida que aumenta la velocidad, la fuerza centrífuga hace que esas pesas  ejerzan una presión hacia fuera, la cual a su vez transmite una presión (un  mensaje) para cortar la velocidad de entrada del vapor y, de esta manera, reducir  la velocidad. Cuando se reduce la velocidad, ocurre lo contrario. De la misma  manera, en el cuerpo humano diversos sistemas de retroalimentación controlan la  temperatura, la presión sanguínea, las reacciones motoras y otras funciones  orgánicas. Otro ejemplo de retroalimentación es la calificación que un estudiante  recibe en una prueba parcial. Esta tiene como intención, por supuesto,  proporcionar a los estudiantes información respecto a su desempeño; si es menor  de lo deseable es una señal que sugiere la necesidad de mejoras. En los  sistemas sociales, aun excluyendo las organizaciones formales con  administración, también se encuentra la retroalimentación. Por ejemplo, en el  sistema social de béisbol existen estándares como tres strikes y aún la inclusión  de la séptima entrada, que se produce en esencia por medio de la  retroalimentación de información que corrige a quienes de otra manera se  desviarían.  Por lo general, se percibe el control administrativo como un sistema de  retroalimentación similar al que opera en un termostato casero común. Este  sistema ubica al control con mayor complejidad y realismo que si lo considerara  simplemente como un asunto de establecer normas, medir el desempeño y  corregir las desviaciones. Pero, entonces, al hacer las correcciones necesarias,  deben desarrollar un programa de acciones correctivas y ponerlo en práctica con  el objeto de lograr el desempeño deseado. 

 

12.2. CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE 

 

La demora en el tiempo del proceso de control de la administración muestra que,  para ser eficaz, el control debe estar dirigido hacia el futuro. Ilustra el problema de  utilizar sólo retroalimentación desde el resultado de un sistema y medir este  resultado como medio de control. Muestra la deficiencia de datos históricos como  los que reciben los informes contables. Una de las dificultades con estos datos  históricos es que en noviembre informan a los administradores que perdieron  dinero en octubre (o aun en septiembre) debido a un negocio que se llevó a cabo  en julio. En este último momento, esta información es sólo un hecho histórico  desagradablemente interesante.  Lo que los administradores necesitan para un control administrativo eficaz, es un  sistema de control que les diga, a tiempo para emprender acciones correctivas,  qué problemas ocurrirían si no hacen algo acerca de esas cosas en ese  momento. La retroalimentación del resultado de un sistema no es lo  suficientemente buena para el control. Esta clase de retroalimentación no es  mucho más que un dato póstumo y nadie ha encontrado manera de cambiar el  pasado. El control dirigido hacia el futuro es en gran medida omitido en la  práctica , principalmente a la enorme dependencia de los administradores con  respecto a la contabilidad y a los datos estadísticos para propósitos de control. En  ausencia de cualquier medio para observar el futuro, el empleo de las referencias  históricas, sobre la dudosa suposición de que el pasado es prólogo, es  reconocidamente mejor que ninguna referencia en absoluto.

 

12.3. LA CORRECION ANTICIPANTE EN ADMINISTRACIÓN 

 

Para dar una idea de lo que la corrección anticipante significa en control  administrativo, se observan ejemplos de sistemas de planeación de efectivo e  inventario. Las variables del sistema y su efecto sobre un proceso para obtener  un resultado deseado (toda empresa debe diseñar su propio sistema de acuerdo  con las realidades de su situación) una desviación en cualquiera de las entradas  planeadas puede producir un resultado no planeado a menos que se haga algo  acerca de ello a tiempo. Por ejemplo, en el caso de modo de inventarios, si las  entregas de compras son mayores que lo planeado, o si la utilización de las  instalaciones resulta ser menor que lo planeado, el resultado será un inventario  superior al que se planeó a menos que se emprendan acciones correctivas. Por  supuesto, para hacer que la corrección anticipante funcione debe controlar con  cuidado las entradas. 

 

El sistema de corrección anticipante puede parecer bastante complejo pero, cuando  menos para la principales áreas de problemas no debe ser difícil identificar  variables de entrada en el sistema para contemplarlas como un sistema  interactuarte y computarizar el modelo. Desde este punto debe ser sencillo  recolectar información sobre las entradas y determinar su efecto sobre el  resultado final deseado, en forma regular. Ciertamente esto parecería poco  aceptable para asegurar un control significativo en vista de su importancia para el  control en la administración. 

 

Como es evidente, sería impracticable tomar en consideración en un modelo todas  las entradas que podrían afectar la operación de un programa por ejemplo. Para  una compañía con un largo historial de flujo adecuado de préstamos bancarios  para sus necesidades de financiamiento, la posibilidad de que el banco de la  compañía necesite sorpresivamente restringir el crédito, puede no haber sido una  variable que se introdujo en el sistema de entrada. Así mismo, la bancarrota de un  cliente o un proveedor grande puede ser una variable de entrada no anticipada ni  programada. Dado que algunas veces ocurren hechos no programados que  pueden alterar un resultado deseado, la revisión de las entradas regulares debe  ser complementada por la acción de tomar en consideración “alteraciones” poco  comunes e inesperadas. 

 

12.4. LOS REQUERIMIENTOS PARA EL CONTROL CON CORRECCIÓN  ANTICIPANTE 

 

Los sistemas para un sistema de control funcional con corrección anticipante  pueden ser resumidos como sigue:  1. Hacer un análisis completo y cuidadoso del sistema de planeación y control  y las variables de entrada más importantes que se identifique.  2. Desarrollar un modelo del sistema  3. Tener cuidado de mantener el sistema actualizado; en otras palabras, se  debe revisar el modelo con regularidad para ver si las variables de entrada y  sus interrelaciones continúan representando realidades.  4. Recolectar con regularidad datos sobre las variables de entrada e  introducirlos en el sistema.  5. Determinar con regularidad las variaciones de los datos reales de entrada, en  comparación con las entradas planificadas, y evaluar su efecto sobre los  resultados finales esperados.  Tomar medidas; al igual que cualquier otra técnica de planeación y control, todo lo  que puede hacerse es mostrar a las personas los problemas; es evidente que  deben comprender acciones para resolverlos 

 

13. TÉCNICAS DE CONTROL 

 

Generalmente todas las técnicas que existen para ayudar al administrador en la  labor de control son ante todo instrumentos de planeación dado que, como usted  lo sabe, el objeto de control es hacer que los planes tengan éxito. Para ello, debe  necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos.  Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo  tradicional, en tanto que otros, son el resultado de los últimos estudios orientados  a proporcionar nuevas herramientas de planeación y control más modernas y  eficientes. 

 

13.1. DESCRIPCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE CONTROL 

 

Una técnica de control es un procedimiento que representa información de la  organización de una manera tal que permita desarrollar e implementar una  estrategia adecuada señalando los puntos fuertes y débiles de la unidad o  unidades en las cuales se basa.  Las más utilizadas son: los presupuestos, el análisis de datos estadísticos, las  auditorias, el control de calidad, la observación personal, control de pérdidas y  ganancias, etc. Menos frecuentes (especialmente en la pequeña y mediana  empresa) pero también valiosas de utilizar son la investigación de operaciones y el  análisis de redes de tiempo y eventos más conocidas como PERT.  A continuación veremos algunos aspectos fundamentales de las herramientas de  uso común por parte de los administradores para el desarrollo de su labor de  control. 

 

13.1.1. LOS PRESUPUESTOS 

 

Esta es quizá una de las técnicas más tradicionales para efectos de control ya que  se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. También  es cierto que algunas veces se ha supuesto que la presupuestación es el  dispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no  presupuestarios resultan también esenciales. 

 

La presupuestación es la elaboración de planes en términos numéricos para  determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones  anticipadas de los resultados que se esperan en términos financieros (como en los  presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en términos no financieros  (como en presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen físico  de ventas o de unidades de producción). Por ejemplo, algunas veces se ha dicho  que los presupuestos financieros representan la “dolarización” de planes. 

 

Como tal, son planteamientos anticipados que monetarizan los planes a fin de  utilizar inteligentemente los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar y  asignar para lograr las metas deseadas. Empero, muchas veces no se  comprende cómo ni por qué los presupuestos deben basarse en los planes. De  hecho, algunas empresas, y en especial las empresas no lucrativas, elaboran  presupuestos sin conocer los planes. Pero cuando lo hacen, el dinero asignado a  pago de sueldos, a espacio para oficinas y equipo y para otras erogaciones, se  convierte en asuntos de negociaciones entre una alta autoridad y los gerentes de  una empresa. El resultado común es que los fondos no se asignan en forma  conveniente sobre la base de lo que se necesita para lograr las metas deseadas. 

 

13.1.1.1. EL PROPÓSITO DE LOS PRESUPUESTOS 

 

Al establecer planes en términos de números y al clasificarlos en partes que se  asemejan a las de una organización, los presupuestos correlacionan la planeación  y permiten delegar autoridad sin perder control. En otras palabras, al reducir los  planes a números definidos, se impone cierta clase de orden que permite a los  administradores observar con claridad qué capital gastará quién y dónde, y que  gastos, ingresos o unidades físicas de entrada o salida implicarán los planes.  Luego de determinar todos estos aspectos, el administrador, puede con mayor  libertad delegar autoridad para cumplir el plan dentro de los límites de  presupuesto. Además, para que un presupuesto sea útil para un administrador de  cualquier nivel, debe reflejar el patrón de organización. 

 

13.1.1.2. TIPOS DE PRESUPUESTOS 

 

Existen muchos tipos de presupuestos de los cuales vamos a destacar los  siguientes: 

 

Presupuestos de ingresos y gastos 

 

Estos presupuestos están basados fundamentalmente en los pronósticos de  ventas dado que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones y el  fundamento del control presupuestario. Aunque la compañía obtenga ingresos de  diversas fuentes (rentas, regalías, etc.), son los provenientes de la venta de los  diversos tipos o clases de productos o servicios los que proporcionan los  principales ingresos para apoyar los gastos de operación y producir utilidades. 

 

Los presupuestos de gastos pueden ser tantos como clasificaciones de gastos  existan en las compañías y pueden referirse a conceptos tales como mano de  obra, provisiones de oficina, provisiones de taller, atenciones, materiales,  supervisión, renta, servicios, sueldos, etc. 

 

Presupuestos de balance general 

 

En ellos se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para  momentos determinados del futuro. Su objeto es verificar la precisión de todos los  demás presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general. Muchos  de sus conceptos se pueden presupuestar además, con otros con mayor grado de  detalle tales como: efectivo, inversiones de capital, cuentas por cobrar, inventarios  y cuentas por pagar. 

 

Presupuestos de efectivo 

 

Es uno de los pronósticos más importantes para la compañía ya que permite medir  el comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las  obligaciones a su vencimiento. Unas utilidades atractivas tienen poco sentido  práctico cuando están comprometidas en inventario, maquinaria u otros activos no  circulantes.  Estos presupuestos muestran, además, el exceso de efectivo que puede hacer  posible el desarrollo de planes para la inversión de sobrantes. 

 

Presupuestos de gastos de capital 

 

Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones,  maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma a  los planes de inversión de la organización a largo plazo, ya que estos gastos de  capital requieren por lo general un periodo prolongado de recuperación. 

 

Presupuestos físicos 

 

Aunque todos los presupuestos se traducen finalmente en términos monetarios, es  conveniente también expresar muchos de ellos en términos físicos a fin de que  tengan mayor significado en ciertas etapas de la planeación y el control de  aquellas actividades en las que se manejan cantidades físicas. Tal es el caso de  los presupuestos de las horas de mano de obra directa, horas-máquina, unidades  producidas, unidades de material y metros cuadrados asignados, entre otros, con  los cuales se cuantifican y pronostican los volúmenes que se requieren para la  realización de las diversas operaciones de la organización. 

 

13.1.1.3. PELIGROS EN LA PRESUPUESTACIÓN 

 

Los presupuestos deben ser utilizados sólo como una herramienta de planeación y  control. Existe el peligro de presupuestar en exceso especificando en detalle  gastos menores y privando a los administradores de la libertad necesaria para  administrar sus departamentos. 

 

Otro peligro radica en permitir que las metas presupuestales se conviertan en algo  más importante que las metas de la empresa. En su celo por mantenerse dentro  de los límites del presupuesto, los administradores pueden olvidar que deben una  lealtad primordial a los objetivos de la empresa. 

 

Un peligro que a veces se encuentra en los presupuestos es que se les puede  utilizar para ocultar ineficiencias. Los presupuestos tienen manera de crecer  desde los precedentes, y ciertos gastos efectuados en el pasado se pueden  convertir en evidencia de que son razonables en el presente; si un departamento  gasta una vez determinada cantidad en suministros, este costo se convierte en un  mínimo para presupuestos futuros. 

 

Quizá el mayor peligro de los presupuestos sea la inflexibilidad. Aun si la  presupuestación no se utiliza para reemplazar la administración, la reducción de  los planes a términos numéricos les proporciona cierta clase de definitividad que  puede resultar engañosa. Es completamente posible que los hechos prueben que  debiera haberse gastado una cantidad mayor para cierta clase de mano de obra o  para cierta clase de material y una menor cantidad para otra, o que las ventas  excedan o sean menores que en el pronóstico. Estas diferencias hacen que el  presupuesto caiga en la obsolescencia casi tan pronto como se elabora; y, si los  administradores deben mantenerse dentro del rigor de sus presupuestos a la vista  de estos hechos la utilidad de los presupuestos se reduce o desaparece. 

 

El control presupuestal en muchas organizaciones implica asignaciones  monetarias para las que una cantidad total de dinero es dividido y señalado para  ciertas funciones en un periodo definido. En este sentido, el presupuesto es un  instrumento limitante debido a que las actividades dependen de los fondos  disponibles y deben ser limitadas si se acaban dichos fondos. Por tanto, el  proceso de control normalmente requiere que se determinen los gastos en un  periodo con una tasa planeada. 

 

En las organizaciones grandes y complejas, el proceso de asignación es difícil.  Hacer concordar las necesidades con los recursos es una función importante y el  proceso debe ser lo suficientemente flexible para ajustarse a los cambios en el  medio. El presupuesto base cero es un enfoque a los problemas de programas  obsoletos y/o respuesta lenta en la reubicación de recursos. 

 

 

13.1.2. DATOS ESTADÍSTICOS 

 

Los análisis estadísticos de innumerables aspectos de una operación y la clara  presentación de datos estadísticos, ya sea de naturaleza histórica o de  pronósticos, son importantes para el control. Su objeto es mostrar tendencias a fin  de que el administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que siguen los  sucesos más importantes. Es probable que sea válido decir que la mayoría de los  administradores comprenden mejor los datos estadísticos cuando se les presentan  en forma de diagrama, puesto que no es fácil observar tendencias y relaciones  (exceptuando el caso de contadores y personas acostumbradas a la estadística)en  las hojas tabulares de los impresos de computadora. 

 

13.1.3. LAS AUDITORÍAS 

 

Tradicionalmente la Auditoria era definida como el “examen hecho por una  persona o firma de auditores” para proporcionar información sobre el  desenvolvimiento y situación de la empresa a otra u otras personas o entidades  oficiales, y su propósito final era el de detectar fraudes o fallas y hacer las  recomendaciones para prevenirlas. Actualmente el término AUDITORÍA se puede  relacionar con el control y aplicarlo en forma amplia para hacer alusión a  diferentes situaciones:  1. Evaluar el entorno en que se desenvuelven las organizaciones, en especial su  papel social y económico.  2. Evaluar la misión, objetivos, estrategias, políticas y programas establecidos por  la administración y la habilidad para aplicar cl proceso administrativo.  3. Evaluar los planes de desarrollo a nivel de empresa y a nivel macroeconómico.  4. Determinar la eficiencia con que se están desarrollando las operaciones de la  empresa con el fin de detectar fallas y proponer recomendaciones.  5. Evaluar la productividad y economicidad en la empresa.  6. Evaluar los procedimientos de administración de personal.  7. Expresar el examen de registros financieros, los cuales, al ser amparados por el  dictamen que emite el auditor independiente, pueden servir de base a socios,  accionistas, gobierno y público en general para saber la situación de una entidad  económica, y con base a ello tomar decisiones más acertadas.  8. Determinar la confiabilidad de los datos contables e informes obtenidos a través  del procesamiento electrónico de datos.  9. Evaluar el papel de mercadeo, calidad, presupuestos.  10. Evaluar la gestión del personal operativo, etc.  Si bien es cierto que antiguamente auditar significaba “escuchar”, y posteriormente  examinar unos registros financieros, también hoy se deberá aceptar que su  concepto es muy amplio ya que implica un proceso de investigación y evaluación,  con el objeto de determinar las causas y los efectos que producen diversos  factores, tanto externos como internos, que inciden ya en la administración y en  las operaciones productivas, y que se reflejan en la situación general de la  empresa. Sólo así, y con los resultados obtenidos, se podrá informar y proponer  soluciones correctivas cuando fuere necesario. El proceso por consiguiente es  sencillo:  1. Se diagnostica el entorno en que opera la organización.  2. Se analiza los resultados de ese diagnóstico para determinar la influencia de  ciertos factores que inciden en la organización ya sea, en forma general o por  áreas. Se identifican sus oportunidades y amenazas.  3. Se investigan sus áreas funcionales, se identifican fortalezas y debilidades.  4. Se analizan y evalúan los resultados obtenidos.  5. Se informa y se dan recomendaciones.  De lo anteriormente expuesto se puede concluir que el Auditor moderno no sólo  revisa unos estados financieros, sino que sirve de asesor de gerencia y «presta  servicios» a diferentes áreas o funciones dentro de la organización. A su vez,  desempeña una función social al proporcionar con su información seguridad a las  personas que tienen algún interés dentro o fuera de la organización. 

 

13.1.3.1. CLASIFICACIÓN DE LAS AUDITORÍAS 

 

Diferentes autores consideran que existen sólo dos clases de Auditoria, esto es, la  interna y la externa; los demás las consideran enfoques. Pero, a medida que se  van desarrollando las organizaciones públicas y privadas y se complica su manejo,  se hacen indispensables nuevas herramientas de investigación, evaluación y  control que permitan detectar fallas presentes y futuras y con base en las  recomendaciones que se emitan, implementar los correctivos que sean necesarios  para lograr una mayor eficiencia de sus recursos.  Esta clasificación no solo es importante sino necesaria puesto que si se llega a  una división adecuada, a precisar sus ramas, serán muchos los avances teóricos  que se podrán dar en cada una de ellas. Como se sabe, la mayoría de los autores  se han limitado a describir el fruto de sus experiencias en una codificación  exhaustiva de los pasos (métodos, técnicas, procedimientos, papeles de trabajo),  que deben seguirse para hacer una auditoria financiera lo cual definitivamente, no  es teoría sino «una práctica» carente de un cuerpo teórico en el que se sustente  dicha práctica. 

 

AUDITORÍA INTERNA 

 

También llamada auditoria operacional, consiste en la evaluación regular e  independiente (a través de un grupo de auditores), de las operaciones contables y  financieras o de otro tipo, en las empresas. Aunque con frecuencia se  limita a la auditoria de cuentas, puede maximizar sus resultados haciéndose  extensiva a la evaluación general de todas las operaciones ponderando los  resultados reales a la luz de los esperados.  De esta forma, además de asegurarnos que las cuentas reflejan los hechos,  evaluamos políticas, procedimientos, calidad de los administradores, uso de la  autoridad, efectividad de los métodos, eficiencia de los programas, etc.; esto  significa que, gracias al trabajo de los auditores, el administrador puede obtener  los siguientes beneficios, entre otros: 

 

Evaluación de controles financieros y operativos y de la calidad del  desempeño de la alta dirección. 

Promoción y desarrollo de nuevos controles 

Verificación del cumplimiento de políticas y procedimientos 

Evaluación de la precisión y confiabilidad de los datos. 

 

Por medio de la auditoria interna se evalúa la posición de una compañía para  determinar dónde se encuentra, a dónde la conducen sus programas en vigor,  cuáles deberían ser sus objetivos, y si es necesario que modifique sus planes para  cumplir esos objetivos. Los objetivos y políticas de prácticamente todas las  empresas están expuestos a la obsolescencia. Si una empresa no modifica su  curso para adecuarse a cambios en las condiciones sociales, técnicas y políticas,  perderá mercados, personal y otros recursos indispensables para su  sobrevivencia. La auditoria interna está diseñada para obligar a los  administradores a enfrentar esta situación. 

 

 

Procedimiento 

 

La auditoria interna puede realizarse cada año o cada 3 o 5 años. El primer paso  es estudiar las perspectivas de la industria. ¿Cuáles son las tendencias y  proyecciones más recientes? ¿A qué panorama se enfrenta el producto’? ¿Cuáles  son los mercados? ¿Qué adelantos técnicos influyen en la industria? ¿Qué  cambios pueden ocurrir en la demanda? ¿Qué factores políticos o sociales pueden  tener efecto en la industria? Nótese que preguntas similares pueden plantearse en  la formulación de la estrategia de una empresa. 

 

El segundo paso de la auditoria interna es evaluar la posición de la empresa en la  industria, tanto presente como futura. ¿La compañía ha mantenido su posición?  ¿Ha ampliado su influencia y mercados? ¿La competencia ha debilitado su  posición? ¿Qué perspectivas competitivas enfrenta? Para responder estas  preguntas la compañía puede realizar estudios de la situación de sus  competidores, el desarrollo de la competencia. 

 

Con base en esos estudios, el siguiente paso lógico es que la compañía  reexamine sus objetivos básicos y políticas principales para decidir la posición en  la que querría encontrarse en, por decir algo, 3, 5 o 10 años. Una vez efectuado  este análisis, la compañía puede auditar su organización, políticas,  procedimientos, programas, instalaciones, posición financiera, personal y  administración. En este examen deben identificarse todas las desviaciones  respecto de los objetivos y facilitarse la revisión de muchos planes importantes y  secundarios. 

 

AUDITORIA EXTERNA O INDEPENDIENTE 

 

Efectuada por profesionales que no dependen del negocio ni económicamente, ni  laboralmente, a quienes se reconoce un juicio imparcial merecedor de la confianza  de terceros. El objeto de su trabajo es la emisión de un dictamen el cual puede  basarse, o en un examen del aspecto contable de la empresa, o en el aspecto  contable y operativo de la misma. 

 

AUDITORIA ADMINISTRATIVA 

 

La aplicación del principio de control preventivo ha generado acciones en varías  direcciones. Una de las más prometedoras y eficaces es la mejora en años  recientes de los programas para la evaluación de los administradores en lo  individual. Esto ha adoptado principalmente la forma de evaluaciones de  desempeño con base en la norma de establecimiento y cumplimiento de metas  verificables. Aun así, todavía falta mucho por hacer para que incluso este enfoque  ampliamente aceptado sea realmente eficaz. El segundo aspecto esencial de este  proceso, cuya práctica es aún limitada y experimental, es la evaluación de los  administradores en su papel como administradores. 

 

Otra de las direcciones seguidas a partir del principio de control preventivo es el  interés en la auditoria administrativa. En comparación con otras modalidades de  evaluaciones administrativas, el propósito de ésta no es la evaluación individual de  los administradores, sino el análisis del sistema de administración de una empresa  en su totalidad. 

 

Mediante este instrumento el ejecutivo puede hacer un análisis objetivo y critico de  su compañía. Una lista amplia de control administrativo, es útil en este aspecto. 

 

De este modo las auditorias administrativas buscan investigar debajo de la  superficie aparente de una compañía, concentrándose en la armonía y la dinámica  interna que yace bajo ella. Como lo ha dicho un analista financiero: “Una  administración juzgada sólo por los resultados logrados en dólares puede ser muy  mal juzgada.” Los buenos resultados pueden ser la consecuencia de la buena  suerte y no de la eficiencia administrativa. 

 

CONTROL DE CALIDAD 

 

En el sentido más amplio, la calidad se refiere a las características físicas o no  físicas que constituyen la naturaleza básica de algo. El tamaño, la forma y el color  son cualidades directas. La fortaleza, la vida esperada y la integridad son más  difíciles de definir, medir y controlar. Los programas explícitos de control de  calidad han sido más evidentes en las empresas manufactureras donde la función  de inspección es realizada en diversas etapas del proceso. El muestreo podría  ser utilizado para evaluar la cualidad cuando la producción es relativamente  uniforme. El muestreo es necesario en casos en los que el control de calidad  destruye al producto: proyectiles y cerillos, por ejemplo. 

 

Los elementos básicos del control son utilizados para asegurar la calidad. El  primer paso es decidir qué características serán vigiladas. En el caso de un  televisor, la principal preocupación es si funciona cuando se oprime el botón de  encendido. La segunda preocupación sería el color y la calidad del sonido. 

 

El control de calidad es más obvio cuando las partes o los productos terminados  son rechazados y tienen que ser desechados o reelaborados. La información  referente a las tasas de rechazo puede ser utilizada para hacer cambios en un  proceso de producción. En los mejores sistemas se esperan unos cuantos  rechazos; más rechazos de los esperados, especialmente si la tendencia es  ascendente, es un indicio de que el proceso está quedando fuera de control.  Podrían requerirse ajustes al equipo, o el problema podría estar en los  participantes. En cualquier caso, se requieren de acciones correctivas para poner  nuevamente en línea la operación. 

 

Se puede entender entonces control de calidad como un conjunto de técnicas  aplicados a los procesos de producción con el fin de mantener en todas sus  etapas la calidad dentro de los valores establecidos. Esto comprende: 

 

Inspección: es la verificación de las características que se requiere comprobar.  En esta parte están incluidos los puntos del proceso donde se debe inspeccionar,  la forma como debe realizarse la inspección y los instrumentos o equipos que se  usarán en ellas. 

 

Análisis: es el estudio de los resultados de la inspección, usando los métodos  matemáticos apropiados que permiten valorar esos resultados y detectar las  causas de los defectos. 

 

Acción: es aplicar las medidas necesarias para corregir las causas de la mala  calidad desde los puntos iniciales del proceso que inciden en las operaciones  posteriores. 

 

El control de calidad es preventivo, pues no se limita, como la inspección, a  clasificar y rechazar o aceptar los artículos o partes ya producidos, sino que con  sus sistemas de análisis puede adelantarse a los resultados finales, tomando las  acciones correctivas para no producir artículos defectuosos o, si éstos ya se  produjeron, para evitar que se sigan produciendo en el futuro. Es más, el control  de calidad busca sistemas para producir buena calidad desde el principio del  proceso, con el fin de reducir al mínimo las inspecciones necesarias y con ellos los  costos del control, pues no debe fijar estándares de calidad para el producto final,  sino para el producto para cada una de las etapas de fabricación. 

 

Aunque son muy obvios los objetivos que se consiguen con una mejor calidad, es  bueno destacar los más importantes: 

 

Mayor producción: si las máquinas producen la misma cantidad, lógicamente,  cuando se mejora el nivel de calidad, las piezas buenas entregadas efectivamente  serán mayores. 

 

Menores costos unitarios: el control de calidad es preventivo, y como tal reduce  el número de rechazos o reprocesos que ocurrirían en las operaciones finales;  además, teniendo la certeza desde comienzos del proceso de que las partes  llenan unas especificaciones determinadas, se puede reducir el número o  intensidad de las inspecciones que serían necesarias si esto no fuera así. Todo  esto reduce los costos de producción. 

 

Mejores ventas: la satisfacción de la clientela con la calidad producida y con los  límites que se garantizan, además de la reducción en los reclamos o en las  devoluciones, mejora la imagen y el prestigio de la empresa, lo cual la pone en  circunstancias ventajosas con respecto a la competencia para asegurar la venta  de los productos. 

 

Mejora la moral de los trabajadores: cuando los rechazos por mala calidad que  se hacen internamente en las operaciones de producción son altos, lo mismo con  los reclamos que llegan de la clientela, se crea un clima de tensión en todos los  niveles de la empresa, trae repercusiones en toda la operación, aún en la  producción. Con el buen control no sólo se asegura la reducción de los rechazos,  sino que todos participan activamente en arreglar los errores, por lo cual  desaparece el clima de tensión y mejora la productividad. 

 

Mentalidad de calidad: la fuerza principal para asegurar mejoras estables en el  campo de la calidad no reside propiamente en el sistema más o menos refinado  que se use para llevar los datos estadísticos o en los instrumentos sofisticados  que se empleen. Reside en el convencimiento de todas las personas involucradas  de la necesidad de producir artículos, operaciones o partes de buena calidad. Y el  problema no es en realidad producir estos artículos de buena calidad, sino cumplir  a cabalidad todas las instrucciones que se han establecido y que conducen a una  buena calidad: la calidad es un resultado o un efecto de hechos o causas  anteriores, por lo tanto para mejorar el resultado se deben mejorar las condiciones  que lo producen. 

 

Principalmente es decisivo el papel de la administración en el establecimiento y  operación del control de calidad para mantener vivo el interés en este tópico a  todo lo largo de los niveles de jerarquía, hasta llegar a los operarios que son los  que realmente producen la calidad. 

 

La mentalidad de calidad ha tenido algunas dificultades para penetrar  profundamente en el personal de todos los niveles, tan profundamente como la de  producción. Esto se debe a que al introducir sistemas modernos de producción se  le dio bastante énfasis a ésta sin concederle una importancia lo suficientemente  alta al concepto de calidad. Se despertó el interés de la calidad únicamente,  cuando se presentaron problemas por razones de la competencia, la necesidad de  participar en mercados internacionales y el aumento de conocimientos de los  consumidores sobre la calidad de los productos. Los resultados de la producción  son más inmediatos, más palpables y más fáciles de medir y en los sistemas  establecidos se han diseñado formas más continuas y efectivas de hacer el  seguimiento de sus progresos, por lo cual el interés en la producción ha penetrado  sensiblemente. Asimismo los incentivos, con su forma de auto-control, han hecho  más efectivos los aumentos en la producción. Si a esto se adiciona que para la  mejora de la calidad no se ha seguido un método de análisis tan sistémico como  para mejorar la producción en el sentido de determinar minuciosamente las  causas que la deterioran y tomar las medidas pertinentes, vemos que para  establecer y operar un sistema de control de calidad, es necesario que la  mentalidad de todos los involucrados, inclusive de los que lo aplican directamente,  varíe en el sentido positivo de analizar las causas y tomar acción. No limitarse  solamente a mostrar datos estadísticos y hacer recriminaciones. 

 

En síntesis, se pueden definir las condiciones que es necesario llenar para  asegurar que el control de calidad se traduzca realmente en una mejora de la  calidad. 

 

OBSERVACIÓN PERSONAL 

 

Aunque los presupuestos, las gráficas, razones y demás técnicas son  fundamentales para la labor de control, es conveniente que los administradores no  confíen tan sólo en este tipo de herramientas ya que los resultados pueden ser  más beneficiosos si la información disponible se aumenta y perfecciona a través  de la observación directa de las personas.  Es bueno tener presente que toda técnica es susceptible de error, sobre todo  cuando quienes generan la información son personas. Un administrador  cuidadoso no sólo se asegura que la información es confiable sino que también  debe estar dispuesto a estimular a las personas hacia el logro de los objetivos  fijados. Un contacto directo con los trabajadores le permite conocer más del  funcionamiento de la compañía, escuchar ideas, opiniones y estimular a los  diferentes equipos de trabajo al aumento del rendimiento. 

 

ANÁLISIS DE REDES DE TIEMPOS Y HECHOS (PERT) 

 

Otra técnica de planeación y control es el análisis de redes de tiempo y hechos  denominada PERT, (técnica de revisión y evaluación de programas). Antes de  PERT no ha habido otras técnicas diseñadas para observar como “encajan” las  partes de un programa durante el transcurso del tiempo y de los hechos. 

 

Los ingresos y los gastos son la fuente que abastece los presupuestos financieros.  Aunque el tiempo oportuno entre un periodo presupuestal y el siguiente se toma  en consideración, la sincronización del trabajo es un aspecto secundario de los  presupuestos. En cambio, en el sistema PERT el hincapié se hace a la inversa.  Lo más importante es la oportunidad adecuada y el control de gastos es cosa  secundaria. En consecuencia, PERT desempeña un papel diferente en el sistema  de control total. 

 

Originalmente PERT se desarrolló para realizar la tarea sumamente complicada  de fabricar proyectiles Polaris y se ha adaptado a gran variedad de operaciones  militares y de negocios. 

 

REGISTRO DE LA RED 

 

Como hacemos con un control, cualquiera que sea, empezamos con un plan de  operación. Supongamos que nuestra meta es lanzar un nuevo producto o colocar  un proyectil en órbita, y que llegamos a la etapa en que conocemos las  operaciones que serán necesarias para conquistar la meta. La primera fase de un  análisis PERT es anotar cuidadosamente cada una de estas etapas, el orden  encadenado que deben seguir y el tiempo requerido. Esta información se registra  en forma de una red, generalmente en una gráfica. 

 

Esta primera gráfica está sumamente simplificada para que podamos captar  fácilmente las características principales. Muestra las etapas principales que una  fábrica norteamericana de equipos para automóviles tendría que recorrer para  colocar en el mercado un silenciador antismog del escape. El fabricante había  comprado una patente europea ya experimentada, por lo cual los requisitos de  ingeniería de los Estados Unidos eran cosa sencilla y ya posee una fábrica bien  organizada así como su red de distribución. Las flechas de la gráfica indican el  orden que han de seguir las operaciones para que llegue el producto al mercado, y  los números de las flechas muestran el tiempo que requiere cada etapa. 

 

 

 

OPERACIONES 

 

  1. Decisión de añadir el producto 
  2. Trabajo de ingeniería terminado 
  3. Financiamiento arreglado 
  4. Colocación de pedidos de compra de materiales 
  5. Producción iniciada 

F. Campaña de ventas arreglada 

  1. Llegada de pedidos iniciales 
  2. Envío de los pedidos iniciales 

 

 

CONTROL DE PROYECTOS IMPORTANTES

 

  PERT por regla general se aplica a operaciones mucho más complicadas que la  de la ilustración mostrada. Aun el ejemplo de este nuevo producto ha sido  exageradamente simplificado; en la práctica se programaría más minuciosamente  cada etapa principal. Por ejemplo, la preparación de la campaña de ventas  comprendería las cuestiones de envase, precios, folletos de venta, manuales para  instalaciones, adiestramiento de vendedores, colocación de anuncios y otras  cuestiones por el estilo, y cada una de estas tareas tendría que mostrarse  separadamente en la red. Una “demarcación” de este tipo aumenta las  probabilidades de notar a buen tiempo las demoras y recalca la necesidad de la  coordinación de numerosos puntos de enlace. 

 

PERT CON COSTOS 

 

La principal cualidad de PERT es el control del tiempo. El aspecto característico  de PERT CON COSTOS es su vinculación directa con cada etapa separada de la  operación total. PERT aporta una manera sui generis de medir la magnitud de los  adelantos realizados, y si contamos con un estándar para los costos de cada  etapa, podremos también saber si los costos van siendo superiores a los  correspondientes a lo realizado.  Las características sui generis de PERT CON COSTOS tienen también sus  desventajas. Son difíciles de presupuestar los costos de cada etapa de la red de  operaciones; también seguirles la pista. 

 

14. CONTROL DE GESTION 

 

El objetivo del Sistema de control de Gestión es apoyar a los directivos en el  proceso de toma de decisiones con visión empresarial, para que se obtengan los  resultados deseados. En otras palabras, se trata de lograr una "congruencia de  metas", para lo cual Control de Gestión crea el marco dentro del cual las acciones  tomadas por los distintos directivos no responden solo al interés de su propio  servicio, sino que responden al interés superior de la empresa como conjunto. 

 

Se puede definir el Sistema de Control de Gestión como: 

Total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de las actividades  de la empresa. 

Periódico, ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminados. 

Cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la monetaria,  pero apoyándose en otras medidas de la actividad que le permiten  sentar criterio sobre su evolución a través de índices y ratios. 

Integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de  subsistemas de control articulados. 

 

El control de gestión no es un planteamiento nuevo: es un legado de Taylor y sus  contemporáneos y ha surgido de la experiencia gerencial de los pioneros  industriales que con una visión y una comprensión precisa de todos los procesos  operativos y dominio de las técnicas de producción, le han dado una dirección  científica y humana al proceso de producción que cada vez es más complejo en la  medida en que se desarrolla la división del trabajo y las actividades humanas  están cada vez más especializadas. 

 

Las bases del Tayloriano han desaparecido: las organizaciones tiene que  administrar no solamente los costos, sino tambien el valor, y el valor solo puede  apreciarse en el mercado, con la aceptacion de los productos por parte de los  clientes. Los costos se miden en términos cuantitativos o monetarios y en cambio  el valor se mide en términos cualitativos, como calidad, eficacia del valor, atención  post-venta y otros elementos adicionales que permitan a la empresa que se  matenga en el mercado y subsista. 

 

El control no tiene el significado tradicional de “verificar” o “inspeccionar” sino que  es una función de elegir (decidir) los objetivos y vigilar su realización. Existe  gestión cuando existe toma de decisiones. En el control de gestión, “el conjunto  de la información contable, comercial, estadística, etc debe estar puesta a  disposición de la dirección de forma permanente y debe estar destinado a facilitar  la gestión y la toma de decisiones”. 

 

Entonces el control de gestión implica: 

        Conocer un conjunto de información, pero una información basada sobre  cifras. 

        Implica vigilar si la realidad coincide con lo que se había previsto, y si ello  no es así, entonces, 

        También analizar e interpretar las desviaciones o variaciones sugeridas. 

 

14.1. CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE GESTIÓN 

 

1.Es una función o actividad que permanentemente compara los resultados  reales obtenidos con los previstos.  2. Exige establecer previamente los objetivos y siempre se proyecta hacia el  futuro, y constantemente sobre un futuro inmediato o de corto plazo,  considerando que estas etapas son las que pemiten hacer rápidamente  una rectificación.  3. Es una función de dirección y no debe confundirse con la operacionalidad  o inmiscuirse en estas tares o funciones.  4. El control de gestión debe basarse en la confianza, las personas que  integren la organización deben ser previamente seleccionadas por sus  cualidades, y estas deben estar plenamente comprometidas y no  simplemente involucradas. 

 

Se debe disponer de un sistema de información basado en índices o datos  cuantitativos que brinden información permanente, veraz y oportuna para la toma de  decisiones. 

 

14.2. NIVELES DEL CONTROL DE GESTIÓN 

 

El control está presente, en mayor o menor grado, casi en todas las  organizaciones. Los administradores pasan buena parte de su tiempo observando,  revisando y evaluando el desempeño de las personas, métodos y procesos,  maquinas, equipos, materias primas, productos y servicios, en todos los tres  niveles de la organización de la empresa. De esta manera, los controles pueden  clasificarse de acuerdo con su actuación en estos tres niveles organizacionales, es  decir, de acuerdo con su esfera de aplicación, en tres amplias categorías:  controles en el nivel institucional, intermedio y operacional.  

 

La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, políticas  y directrices (institucional), de los planes tácticos (intermedio), y de los planes  operacionales (operacional) se ajusten tanto como sea posible a los objetivos  previamente establecidos. Los tres niveles de control están interconectados  íntimamente. En la practica no existe una separación clara entre ellos. 

 

15. CONTROL ESTRATEGICO 

 

El control estratégico, también llamado control organizacional, es tratado en el  nivel institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan a  la empresa como un todo. Su dimensión temporal es a largo plazo. Su contenido  es genérico y sintético. De allí las tres características básicas que identifican el  control estratégico de la empresa:  1. Nivel de decisión: en el nivel institucional de la empresa.  2. Dimensión temporal: largo plazo.  3. Cobertura: es genérico y abarca la empresa en su totalidad. 

 

Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa, se hace  difícil abordar el control en su totalidad, ya que existen diversos tipos de control:  financiero, contable, de producción, de calidad, etc. Esto significa que dentro de  las empresas muchas personas se encargan de tareas relacionadas con el  seguimiento y evaluación de las actividades actuales y pasadas, comparándolas  con los patrones deseados por la empresa. Si los resultados son insuficientes o si  se desvían de las normas prescritas, debe tomarse una acción correctiva. 

 

Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio  ambiente para poder funcionar. Los insumos o entradas son procesados por los  diversos subsistemas y transformados en salidas o resultados que regresan al  medio ambiente. La eficiencia en el sistema depende de mantener una relación  viable entre entradas y salidas. El sistema pierde eficiencia cuando sus insumos  tardan en llegar, por cualquier motivo, ocasionando suspensiones o esperas en los  subsistemas. Por otra parte, el sistema que tiene mas entradas que salidas, es  decir, el sistema que acumula sus insumos por temor de retardar sus operaciones  por falta de los mismos, también pierde eficiencia, ya que tiene exceso de  recursos no utilizados. Así, la escasez o el exceso de insumos o entradas  constituyen extremos o desvíos que deben evitarse en cualquier sistema  productivo. De la misma manera, el sistema cuyas salidas no atienden las  necesidades del medio, pierde eficacia. Y cuando sus salidas son mayores que la  demanda, estas tienden a quedar retenidas dentro del sistema, esperando el  momento de ser liberadas. 

 

Como sistemas abiertos, las empresas procuran igualmente controlar sus  actividades manteniéndolas siempre dentro de los parámetros adecuados. Allí  surge la noción de control. El control busca atender dos finalidades principales:  a. Corregir fallas o errores existentes  b. Prevenir nuevas fallas o errores 

 

El control es algo universal: las actividades humanas cualesquiera que sean,  siempre utilizan el control, conciente o inconscientemente. Si la operación no esta  de acuerdo con sus planes, él efectúa la debida corrección. El control consiste  básicamente en un proceso que orienta la actividad ejercida para un fin  previamente determinado. La esencia del control consiste en verificar si la  actividad controlada esta alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se  habla de resultados deseados, se presupone que se conocen y están previstos.  Esto significa que el concepto de control no puede existir sin el de planeación. 

 

Los controles pueden estar situados en el nivel institucional, en el nivel intermedio  o en el nivel operacional, o incluso diseminados en todos ellos, según las  características de la empresa.  Ya sea en el nivel institucional, intermedio, o en el operacional, el control es un  proceso cíclico e interactivo, conformado por cuatro fases:  1. Establecimiento de estándares de desempeño.  2. Evaluación del desempeño.  3. Comparación entre el desempeño y el patrón.  4. Acción correctiva. 

 

15.1. TIPOS DE CONTROL ESTRATÉGICO 

 

El control estratégico se denomina también control organizacional: es el sistema  de decisiones de la cúpula, que controla el desempeño y los resultados de la  empresa en su totalidad, teniendo como base las informaciones de  retroalimentación que provienen del ambiente externo a la empresa y del nivel  intermedio. Establecidos los objetivos que se pretende alcanzar y elaborados los  planes para lograrlos, la función del control implica la observación de las  condiciones reales, su confrontación con los patrones y el inicio de una  retroalimentación que pueda utilizarse para coordinar la acción empresarial como  un todo, enfocar el verdadero rumbo y facilitar el logro de los objetivos que se  buscan. 

 

Así como existe una jerarquía en las actividades de planeación, es necesario que  haya una jerarquía de tipos de control. El control global se relaciona con los  objetivos generales de la empresa. La planeación estratégica o plan global  involucra algún mecanismo de control. Los controles son más difusos y amplios a  medida que se asciende en la escala jerárquica de la empresa. 

 

Existen varios tipos de control estratégico; estos son: 

 

15.1.1. DESEMPEÑO GLOBAL DE LA EMPRESA 

 

El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el desempeño global de  la empresa. En algunos casos, se vuelven necesarios los sistemas de control para  medir el desempeño de una o de todas las unidades, departamentos o divisiones  de la empresa o incluso de ciertos proyectos prioritarios. 

 

La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y se aplican  los recursos de una empresa. Lo ideal seria incluir todas las entradas y salidas del  sistema, para evaluar la eficiencia desde este concepto. 

 

Existen tres razones básicas para la existencia del control sobre el desempeño  global de la empresa:  a. La planeación estratégica se aplica a la empresa en su totalidad, en el sentido  de alcanzar los objetivos empresariales globales. Para observarlos y medirlos  es necesario efectuar algunos controles igualmente globales, a fin de permitir  las acciones correctivas por parte de la dirección de la empresa.  b. En la medida en que se da la descentralización de la autoridad,  especialmente en los departamentos o divisiones por productos o por  localización geográfica, las unidades pasan a ser semiautonomas en sus  decisiones, lo cual exige controles globales capaces de medir y evaluar los  resultados.  c. Los controles globales permiten medir el esfuerzo total de la empresa como  un todo, o de un área integrada, en vez de medir algunas partes de ella. 

 

Casi siempre, los controles globales en la empresa son de carácter financiero, lo  cual representa una distorsión. Aunque la existencia de los negocios sea  justificada en términos de generación de utilidades y el dinero sea cada vez mas  un recurso escaso y costoso, la evaluación de la eficiencia de una empresa,  cuando se mide solamente por el dinero, no siempre es completa y adecuada. A  pesar que en todas las formas de empresas el control del desempeño global es  predominantemente financiero, existen factores igualmente importantes que no se  miden por índices financieros. 

 

15.1.2. INFORMES CONTABLES 

 

El control de desempeño global de la empresa, por lo general, toma la forma de  informes contables que constituyen una conclusión de todos los principales  hechos de la empresa, como volumen de ventas, volumen de producción, gastos,  costos, utilidades, utilización del capital, retorno sobre la inversión, etc.,  Dentro de una interrelación que varia de una empresa a otra. Así, la  administración en el nivel institucional puede saber si la empresa, como un todo,  esta siendo bien o mal manejada en relación con sus objetivos. 

 

15.1.3. CONTROL DE GANANCIAS Y PERDIDAS 

 

El balance de ganancias y perdidas ofrece una visión resumida de la situación de  ganancias o perdidas de la empresa en un determinado periodo. Al comparar los  balances de los periodos anteriores, se pueden verificar las variaciones y detectar  las áreas que necesitan mayor atención por parte de la administración. 

 

15.1.4. ANÁLISIS DEL RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN 

 

Esta es una técnica de control global utilizada para medir el éxito absoluto o  relativo de una empresa o de una unidad departamental, en razón de las  ganancias con respecto a la inversión de capital. Con el análisis del ROI, la  empresa evalúa sus diferentes líneas de productos y verifica donde esta siendo  empleado el capital con mayor eficiencia, además de poder realizar una aplicación  equilibrada del capital para alcanzar una mayor ganancia global. Esto permite  identificar los productos rentables, así como mejorar los otros que están aportando  negativamente. 

 

15.1.5. BALANCED SCORECARD 

 

Balanced scorecard es un sistema de control estratégico de gestión que apunta a  construir indicadores de desempeño claves, adecuados a la naturaleza de la  empresa, al tipo de información de gestión estratégica que requieren sus  ejecutivos y a los roles que éstos deben desempeñar. Dichos indicadores claves  de desempeño se construyen balanceados en medidas de Costo, Calidad y  Tiempo y permiten monitorear continua y sinergicamente el cumplimiento de los  objetivos estratégicos y de roles definidos inicialmente. "Balanced scorecard llena  un vacío que está presente en la mayoría de los sistemas de control de gestión  existentes: procura un proceso sistemático para poner en práctica y obtener  feedback sobre la estrategia de la empresa". 

 

Durante el último cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en  el seno empresarial, sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos  denominar Dirección estratégica y Evaluación del desempeño, ha resultado  para importantes firmas definitivo, en cuanto a obtención de resultados de su  gestión. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos  dos conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro de  mando integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde enero-febrero de  1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandes  multinacionales.  Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions,  Inc. -dirigida por el propio Norton- centraba uno de sus objetivos fundamentales en  la asesoría de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se  colaborase con la empresa en la traducción y puesta en práctica de la estrategia. 

 

Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa  estratégico gobernado por las relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que  ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos  tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En términos generales y a  grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos financieros,  siendo precisos para alcanzar la visión. Debemos indicar que estos objetivos  constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los clientes y, a su vez, el  logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos  programado y planificado los procesos internos. Por último, el BSC plantea que el  logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una formación aprendizaje  y crecimiento continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta  metodología. 

 

En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica, más aún  "de Implantación estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia. Como  señalan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras están empleando el enfoque  de medición del CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos:  Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.  Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores  estratégicos.  Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas  estratégicas.  Aumento del feedback y de la formación estratégica. 

 

 

16. CONTROL TÁCTICO 

 

El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control táctico,  también denominado control por departamentos o control gerencial. De manera  general, el control táctico se refiere a los aspectos menos globales de la empresa.  Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es  tan genérico ni tan amplio como el control estratégico. Esta orientado al mediano  plazo y aborda cada unidad de la empresa, como un departamento o cada  conjunto de recursos, de manera aislada. 

 

El control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el  desempeño para asegurar que los objetivos empresariales y los planes  establecidos para alcanzarlos se realicen. Por tanto, es la función según la cual  todo administrador, desde el presidente de la empresa hasta el supervisor de  primera línea, se asegura que lo efectuado concuerde con lo que se pretendía  hacer. La esencia del control es la acción que ajusta las operaciones a los  patrones predeterminados y su base es la información que los directores, los  gerentes y los supervisores reciben y utilizan. La teoría del control se basa en  dos conceptos importantes:  a. Retroalimentación: mecanismo que proporciona informaciones relativas al  desempeño pasado o presente, capaces de influir en las actividades  futuras o los objetivos futuros del sistema. La retroalimentación es un  ingrediente esencial en cualquier proceso de control, y suministra las  informaciones necesarias para las decisiones, a fin de promover el ajuste al  sistema.  b. Homeostasis: es la tendencia que todos los organismos y organizaciones  tienden a autorregularse, es decir, a retornar a un estado de equilibrio  estable en toda ocasión que exista una perturbación a causa de un factor  externo. Desde que este estimulo no sea demasiado fuerte, los organismos  tienden a volver a su estado normal. 

 

El ejecutivo necesita asegurar que el desempeño de la ejecución corresponda a lo  planeado. En este sentido, el ejecutivo, en el nivel intermedio, necesita desarrollar  un sistema de control que implique el uso de las cuatro fases. 

 

Establecimiento De Patrones 

 

Los patrones de control dependen directamente de los objetivos, especificaciones  y resultados previstos, generados a partir del proceso de planeación. Un patrón  significa un nivel de realización o de desempeño que se toma como referencia. Un  patrón puede servir como un resultado esperado, en función de la planeación. Los  patrones proporcionan los parámetros que deberán determinar el funcionamiento  del sistema. Las decisiones sobre los patrones se toman en el curso del proceso  de planeación, pero podrían reajustarse a medida que el proceso de control  empiece a producir la información de realimentación capaz de definir si los  patrones están adecuadamente prefijados o si deben alterarse (en mayor o menor  grado) a fin de ajustarse a la realidad de los hechos. 

 

La finalidad del control es asegurar que los resultados se ajusten a los planes  establecidos. El control necesita detectar y localizar las fallas y las desviaciones  respecto a los planes, para que pueda aplicarse la acción correctiva. De este  modo, el elemento fundamental del control es un objetivo predeterminado: un  patrón. Éste proporciona los criterios para medir el desempeño y evaluar los  resultados. 

 

En el nivel intermedio, los patrones de control generalmente se establecen a partir  de ciertos objetivos de los departamentos, tomados como criterios para evaluar los  resultados y el desempeño de cada departamento. Así, cada departamento, al fijar  sus objetivos principales y secundarios, define los patrones por los cuales podrá  verificar si se está logrando o no el conjunto de objetivos que se propone alcanzar. 

 

Evaluación De Resultados 

 

El control táctico se basa en las informaciones obtenidas a través del seguimiento  de la ejecución de los planes de acción o de la operación de los programas  previamente establecidos. Su objetivo es evaluar el desempeño o garantizar que  los resultados estén dentro de los límites previstos por los patrones, a fin de  asegurar el alcance de los objetivos trazados. Constituye el elemento adecuado  para influir en las decisiones, con el fin de corregir la actividad planeada o la  operación programada, en caso de que haya desviaciones o variaciones, y  posibilitar el ajuste respecto a los objetivos. 

 

La descentralización administrativa influye en el control: a medida que aumenta la  descentralización, debe haber mayor énfasis en los controles de la empresa.  Cuando las decisiones son centralizadas, la administración establece patrones  para cada fase del trabajo. A medida que delega autoridad para planear y decidir,  la administración desplaza su atención de los detalles operacionales para poder  seguir los resultados globales alcanzados. 

 

La frecuencia de las evaluaciones también cambia con la descentralización. En la  centralización, la administración se preocupa por los detalles, y su mira es de corto  plazo. A medida que se descentraliza, la administración deja de lado los detalles y  reportes diarios, para dirigir su atención hacia los resultados globales y hacia las  amplitudes de tiempo más extensas. 

 

Comparación De Los Resultados Con Los Patrones: 

 

La comparación de los resultados con los patrones preestablecidos constituye la  tercera fase del proceso de control táctico. Generalmente, la comparación es una  actividad especializada de asesoría (staff) por cuanto implica especialización.  Además, una buena parte de las actividades de planeación y control está a cargo  de la asesoría (staff) y no de la línea. Muchos de los componentes de la  comparación implican alguna especialización técnica y sus resultados se  transmiten a los gerentes de línea mediante informes, tablas, circulares, etc. A  partir de este material, que constituye el sistema de información gerencial (SIG),  los gerentes de línea evalúan el funcionamiento general de sus departamentos o  unidades y toman las decisiones necesarias para su adecuada conducción.  La comparación proporciona la información en relación con la cantidad, la calidad,  el tiempo y el costo de las actividades de cada departamento, capaz de permitir su  evaluación respecto a los patrones preestablecidos. El proceso de comparación se  basa en la medición, la varianza y el principio de excepción, que son sus tres  elementos esenciales. 

 

Medición 

 

Se refiere a la información sobre el desempeño de un departamento sobre la  forma de evaluarlo de acuerdo con un criterio cuantitativo o cualitativo. La técnica  de medición más adecuada, los tipos de registros y anotaciones que deben  hacerse, el tipo de unidad de medida que debe utilizarse en determinada ocasión y  los instrumentos de medición más adecuados para un determinado propósito, son  aspectos que deben decidirse en el proceso de planeación. Más de una vez, esto  revela la estrecha vinculación entre la planeación y el control: el hecho de que el  control también debe ser planeado. 

 

Técnicas de medición

 

 Dentro de una perspectiva administrativa, la medición puede clasificarse en tres  niveles: nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. En los tres niveles,  las técnicas de medición son la observación y los informes.    

 

Observación. La observación del nivel de actividad, mediante  indagaciones hechas a los empleados, comentarios obtenidos de los  clientes, noticias de los consumidores, etc., es un importante medio para  saber cómo van las cosas. La observación personal es una técnica de  medición que consume horas de los directores, gerentes y supervisores, ya  sea visitando fábricas, paseando por las oficinas, conversando con el  personal, con los clientes, con los proveedores, etc. La observación  personal permite una evaluación que nunca es posible por medio de  informes orales o escritos. En realidad, no existe un sustituto adecuado  para la observación directa, en cuanto a la evaluación del desempeño.  Aunque consume gran parte del tiempo de los administradores, la  observación personal es una parte esencial de la administración; ella brinda  al supervisor una ventaja que el gerente y el director generalmente no  tienen: cuanto más el director o el gerente se distancian de las actividades  operacionales y del contacto intimo con el personal que las ejecuta, más  dependientes se vuelven ellos en relación con las fuentes secundarias de  información como es el caso de los informes. En las pequeñas empresas  son muy comunes las conversaciones informales de los dirigentes con los  supervisores y empleados sobre su trabajo y su familia. El nivel de  actividad, el comportamiento de los empleados, sus reacciones,  sugerencias, etc., son directamente observados y utilizados para formar  una imagen mental acerca de como están las Cosas dentro de la empresa.    

 

Informes. El control solamente es posible y eficaz cuando el gerente  encargado de alcanzarlo mide sin tardanza el progreso en relación con los  objetivos propuestos. Parte de la tarea de medir el desempeño está  dedicado a la planeación y el diseño de un sistema de informes que sea  capaz de proporcionar información precisa en el momento oportuno. 

 

El concepto de control gerencial incluye un sistema de informes capaz de  suministrar informaciones respecto de lo que ocurre en todas las áreas, y de los  problemas y sus causas. Por medio de los informes, los datos llegan al  administrador, de tal forma que le permite hacer comparaciones y realizar las  acciones más indicadas, por ejemplo, los informes sobre ventas en los diversos  mercados, mostrando el comportamiento de los productos en los diversos  territorios; los informes sobre investigaciones saláriales; sobre producción,  mantenimiento, etc. Generalmente, los informes constituyen un tipo de  comunicación ascendente o lateral que permite al administrador saber lo que  ocurre. Los informes de control permiten revelar no sólo lo que está sucediendo en  un determinado periodo, sino también el significado de lo que está ocurriendo.  Existen varios tipos de informes de control: orales, escritos, o la combinación de  estos dos. Los informes orales se presentan cara a cara, por teléfono o por medio  de reuniones de grupos de gerentes de departamento o de unidades. Los informes  escritos no requieren la presencia de la persona que los emite, pero muchas  preguntas y respuestas, discusiones y aclaraciones adicionales necesitan hacerse  oralmente. 

 

Las principales formas de informes son:  Narrativos: verbales descriptivos  Estadísticos: se basan ampliamente en números y símbolos,  comparaciones cuantitativas, etc.  Periódicos: emitidos con regularidad y en tiempos programados, como  diarios, semanales, semestrales o anuales.  Informes de progreso: que informan la marcha de un proyecto o asunto  desde su comienzo hasta su cumplimiento o conclusión. También se  llaman informes de follow-up o de seguimiento.  Especiales: elaborados irregular y esporádicamente como respuesta a  asuntos específicos y no rutinarios. Por lo general se refieren a asuntos  intangibles. 

 

El informe de control casi siempre es una combinación de muchos de estos tipos  ya enumerados. En el fondo, constituyen una forma de atribución de  responsabilidad por la cual el subordinado resume las actividades existentes bajo  su jurisdicción y relata a su superior los resultados que logró alcanzar. En la  administración por objetivos (APO), los informes de control asumen una  importancia vital.  La comparación implica los siguientes problemas: cuándo se procede a la  verificación, quién debe realizarla y cómo preparar el informe explicativo, con el fin  de facilitar la acción correctiva. 

 

Varianza 

 

Es el grado de desviación o distanciamiento del desempeño actual en relación con  el patrón preestablecido. La comparación intenta descubrir y localizar la  discrepancia o la desviación entre lo que se está haciendo y lo que debería  hacerse, es decir, la comparación intenta detectar y localizar variaciones para que  se pueda decidir sobre cuál acción correctiva debe adoptarse, y restablecer el  desempeño dentro del patrón. 

 

Principio de excepción 

 

Propuesto por Taylor y muy reconocido por la escuela de la administración  científica. El principio de excepción, como su nombre lo indica, deja de lado los  hechos normales que no requieren acción correctiva, para apuntar solamente  hacia lo excepcional, es decir, los sucesos que se apartan de la normalidad de los  acontecimientos, para que el gerente pueda concentrarse en las excepciones, es  decir, en las variaciones que requieren medidas correctivas.  El primero de estos tres elementos esenciales del proceso de comparación, la  medición, merece algunas aclaraciones adicionales. 

 

La Acción Correctiva. 

 

En el nivel intermedio de las empresas, los administradores mantienen y  concentran en sus manos el control sobre una infinidad de asuntos, y solamente  autorizan la continuación de las actividades después de verificar que los diversos  patrones se están siguiendo. Antes de conceder crédito a determinado cliente, el  tesorero o gerente de ventas solicita el informe o la ficha de los créditos  anteriormente aprobados y los pagos que se efectuaron debidamente. Los  cambios de precios están condicionados en algunas empresas a la aprobación del  ejecutivo principal, del responsable del área de \rentas, del área financiera y  probablemente de algunos otros ejecutivos. Cada uno de éstos procura verificar  las posibles alteraciones causadas por la decisión en los planes de sus áreas. En  ciertas circunstancias, la verificación y el Control de ciertos asuntos se delega a  terceros. Es lo que ocurre cuando la empresa asigna tareas de control al auditor  contable, respecto a los gastos operacionales; al inspector de calidad, aprobar o  rechazar productos o servicios; al interventor de obras, ajustar o emprender tareas  de construcción, etc. 

 

16.1. TIPOS DE CONTROL TÁCTICO 

 

Existen varios tipos de control táctico, es decir, de controles efectuados en el nivel  intermedio de las empresas. Los tipos de control táctico más importantes son:  control presupuestal, presupuesto-programa y contabilidad de costos. 

 

16.1.1.CONTROL PRESUPUESTAL 

 

El presupuesto constituye un plan presentado en términos de dinero: la actividad  de la empresa se traduce en resultados esperados, teniendo el dinero como  denominador común. La planeación del presupuesto tiene una fase estrictamente  de control: el control presupuestal. En general, los presupuestos involucran  acciones administrativas que producen resultados observables dentro de  determinado período contable, como un mes o un año. 

 

El control presupuestal implica planeación y control, como en el caso del proceso  administrativo. En muchas empresas, el presupuesto termina por transformarse en  el principal instrumento del trabajo gerencial, y todo pasa a expresarse en  términos de valores monetarios: las previsiones de ventas, el presupuesto de  salarios y prestaciones sociales, el presupuesto de publicidad, etc. La ventaja del  proceso presupuestal consiste en que explica los planes futuros y les atribuye  valores financieros. El hecho de que se solicite a todos los miembros de la  empresa, en todos los niveles, que elaboren sus presupuestos parciales, permite  alguna forma de participación y de involucramiento en los negocios de la empresa.  Los presupuestos generados a partir de esa participación son más fáciles de  controlar que los presupuestos que se imponen por determinación superior.  Cuando se integran las diversas partes del presupuesto dentro de un plan  financiero global, éste pasa a constituir un patrón en relación con el cual podrá  compararse y medirse el desempeño del periodo. El presupuesto no constituye un  instrumento rígido de contención de gastos, y puede ser bastante flexible, hasta el  punto de permitir una diversidad de ajustes, cuando sean necesarios. 

 

Las principales ventajas del control presupuestal son:  a. Mejoramiento de la planeación, volviéndola más objetiva y realista.  b. Auxilio a la coordinación por medio de intercambio de informaciones, y el  equilibrio entre las diferentes actividades, al detectar posibles desequilibrios  existentes.  c. Control global, al establecer patrones para todas las actividades y  divulgación de informes de resultados reales capaces de indicar desviaciones y  posibilitar las medidas correctivas. 

 

Los presupuestos se utilizan para comunicar los planes a las diversas partes de la  empresa. Muchas empresas desarrollan un sistema de presupuesto global, en el  cual los diversos presupuestos se relacionan cuantitativa y lógicamente formando  un sistema integrado. Otras empresas utilizan sistemas de presupuestos parciales  orientados hacia determinados aspectos de la planeación, como presupuestos de  ventas, de producción y de gastos generales. 

 

16.1.2. PRESUPUESTO-PROGRAMA 

 

La filosofía de la planeación y el control del presupuesto-programa nació en el  Departamento de Defensa de los Estados Unidos (con la sigla PPBS: Planning-  Programmjng Budgeting System), y que después se extendió hacia todos los  departamentos del gobierno federal, con el propósito de permitir una forma de  planeación en el proceso presupuestario norteamericano. El sistema de  planeación por el presupuesto-programa vino a remplazar los pedidos  presupuéstales anuales que los diversos departamentos enviaban al Congreso,  para satisfacer sus necesidades de recursos. El Congreso las examinaba y  aprobaba las asignaciones a medida que llegaban. Con la complejidad de los  programas militares y sociales, se hizo necesario revisar totalmente el proceso de  asignaciones presupuéstales. 

 

El presupuesto-programa requiere la identificación de las misiones y gastos  relacionados con ellas, desde la justificación de su necesidad, el proyecto y la  producción hasta su entrega y utilización. Con esto, se hace énfasis en la  naturaleza planificadora del proceso presupuestal se facilita la asignación de los  recursos sobre una base uniforme, permitiendo una base acumulativa para  cualquier punto del ciclo de vida del programa. 

 

Sin embargo, el presupuesto-programa también tiene sus limitaciones, puesto que  exige la implementación de una sistemática administración programática en todos  los niveles de la empresa. Por otra parte, no todas las decisiones se fundamentan  en el análisis cuantitativo, y muchas de ellas implican juicios personales que no  están previstos en el presupuesto-programa. 

 

16.1.3. CONTABILIDAD DE COSTOS 

 

La contabilidad de costos se considera una rama especializada de la contabilidad.  Trata las informaciones sobre la acumulación y el análisis de costos, asentando  los costos en algún tipo de unidad-base, como productos, servicios, subconjuntos,  componentes, proyectos o departamentos. 

 

17. CONTROL OPERACIONAL  

 

El control en el nivel operacional, o simplemente control operacional, es el  subsistema de control efectuado en el nivel de ejecución de las operaciones. Se  trata de una forma de control realizada sobre la ejecución de las tareas y las  operaciones desempeñadas por el personal no administrativo de la empresa. En  este sentido, el control operacional se refiere a los aspectos más específicos,  como las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su  objetivo es inmediatista: evaluar y controlar el desempeño de las tareas y las  operaciones en cada momento. También es el subsistema de control más  orientado hacia la realidad concreta de la empresa: su día a día, en términos de  las tareas realizadas. En resumen, el control operacional es el subsistema de  control efectuado en el nivel más bajo de la organización empresarial; su  contenido es especifico y está orientado a cada tarea u operación y se dirige al  corto plazo ya la acción correctiva inmediata. 

 

Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedio  elabora los planes y los medios de control en términos de departamento, el nivel  operacional traza los planes y los medios de control en términos específicos en  relación con cada tarea u operación, tomadas de manera aislada. 

 

17.1. FASES DEL CONTROL OPERACIONAL 

 

Al igual que ocurre con el control estratégico y con el control táctico, el control  operacional es un proceso compuesto de cuatro etapas. Estas son: 

  1. Establecimiento de patrones 
  2. Evaluación del desempeño 
  3. Comparación del desempeño con el patrón 
  4. Acción correctiva 

 

 

En realidad, el control operacional es un proceso cíclico y repetitivo. Es cíclico, por  cuanto implica un ciclo conformado por las cuatro fases que acabamos de  enumerar. Es repetitivo, ya que se repite indefinidamente. A medida que se repite,  el control tiende a hacer que las cosas controladas se perfeccionen y reduzcan  sus desviaciones con relación a los patrones establecidos. Es decir, cuanto más  se repite, mayor es la tendencia a corregir gradualmente los errores o  desviaciones, gracias a un proceso de aprendizaje, y la organización que aprende  con sus propios errores es la que tiene mayor capacidad de mejoría continua. 

 

.Acción Disciplinaria 

 

En el nivel operacional, una buena parte de las acciones correctivas se realiza  sobre personas o sobre el desempeño de las personas: ésta es la denominada  acción disciplinaria. En las desviaciones exageradas, la causa puede residir en  fallos humanos, ya sea por lo deficiente definición de la tarea, por el desempeño  inadecuado o equivocado, por negligencia o desobediencia ante las instrucciones,  reglas o procedimientos. En estos casos se necesita aplicar acción disciplinaria  para orientar y/o corregir el comportamiento de las personas. 

 

La acción disciplinaria es la acción correctiva realizada sobre el comportamiento  de las personas. Su propósito es disminuir la discrepancia entre los resultados  reales y los resultados esperados. 

 

Existen varios tipos de acción correctiva a disposición del administrador, de  acuerdo con la situación y las personas involucradas. Lo acción disciplinaria puede  ser positiva o negativa; la acción positiva toma la forma de estímulo, recompensas,  elogios, entrenamiento adicional u orientación. La acción negativa incluye el uso  de advertencias, sanciones, amonestaciones, e incluso el despido de la empresa.  Cuando se hace necesario la acción disciplinaria negativa, ésta debe adoptarse en  -etapas ascendentes. La primera acción disciplinaria negativa, dependiendo de la  infracción cometida, debe ser una reprimenda o amonestación. Las reincidencias  deben merecer un crecimiento progresivo en las sanciones para cada infracción  sucesiva: advertencia verbal, advertencia escrita, suspensión y despido. El  individuo medio acepta la responsabilidad de regular su propio comportamiento, a  fin de que su desempeño sea benéfico o productivo para la organización. El  autocontrol y la autodisciplina son siempre preferibles al control externo o a la  disciplina impuesta mediante otra fuerza. 

 

La disciplina es un proceso de formar un trabajador, de modo que éste pueda  desarrollar autocontrol y volverse más eficaz en su trabajo. El propósito del  proceso disciplinario desarrollado por el supervisor es el mantenimiento de un  desempeño humano acorde con los objetivos de la empresa. El término disciplina  presenta muchas veces una connotación de recompensar o sancionar, pero, en  realidad, la disciplina en su propio contexto puede visualizarse como un desarrollo  de la habilidad o la capacidad de analizar situaciones y determinar cuál es el  comportamiento adecuado. 

 

Para que la acción disciplinaria sea eficaz, debe tener las siguientes  características: 

Debe ser esperada: la acción disciplinaria debe estar prevista en  normas y reglamentos y ser previamente establecida. No debe ser  improvisada, sino publicada en avisos o boletines (por ejemplo: “está  prohibido usar la tarjeta laboral de otro empleado. La sanción es la  suspensión automática por tres días, sin pago"). En este caso la sanción  negativa es impuesta a fin de desestimular la infracción. 

Debe ser impersonal: Ia acción disciplinaria no debe simplemente  sancionar a una determinada persona o grupo Inculpados, sino  solamente corregir la situación. Debe basarse en hechos y no en  opiniones. No busca la persona, sino la discrepancia, el hecho o  comportamiento. 

Debe ser inmediata: la acción disciplinaria debe aplicarse tan pronto  como sea detectada la desviación, para que el infractor asocie  claramente su aplicación con la discrepancia causada. 

Debe ser consistente: las normas y los reglamentos deben hacerse  para todos. Deben ser justos y equitativos, sin presentar favoritismos ni  ser tendenciosos. 

Debe limitarse al propósito: después de tomada la acción  disciplinaria, el gerente debe asumir su actitud normal con relación al  subordinado que incurrió en la falta. No debe tratar al subordinado como  culpable y sancionarlo permanentemente, estimulando hostilidad o  pérdida de autoestima, cuando en realidad sería mejor adoptar una  actitud positiva y constructiva. 

 

17.2. TIPOS DE CONTROL OPERACIONAL 

 

Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales; algunos de ellos  ganan importancia, dependiendo de las características de las operaciones y tareas  de cada empresa o departamento. Algunos de estos controles operacionales  involucran mecanismos impersonales de control, como la producción en línea de  montaje, los cuadros de productividad y la automatización del proceso de  operaciones y ejecución de tareas. 

 

17.2.1. PRODUCCIÓN EN LÍNEA DE MONTAJE 

 

Es un mecanismo impersonal de control que ejerce, más que la jerarquía  administrativa, una continua limitación al desempeño de los subordinados. La línea  de montaje reduce las responsabilidades del jefe en la supervisión de sus  subordinados y aumenta su responsabilidad de ayudarlos y entrenarlos. Mientras  que en la jerarquía administrativa el flujo de exigencias va de la cima hacia abajo,  puesto que las órdenes se reciben de un nivel superior y se trasmiten hacia un  nivel inferior, en la línea de montaje ocurre lo contrario: el patrón típico de  interacción es que cl subordinado pide ayuda al supervisor, ya sea para obtener  consejos o suministrar, mientras que el supervisor hace exigencias al empleado.  El subordinado es quien toma la iniciativa de la mayor parte de las interacciones,  invirtiendo el flujo de evidencias típico de la supervisión rigurosa en la  organización formal. Por otra parte, la línea de montaje especifica previamente las  tareas, los métodos de su ejecución y el tiempo involucrado, suprimiendo casi  totalmente la necesidad de dar o recibir órdenes. Con esto elimina algunas de las  fuentes de conflicto entre supervisor y subordinado, mejorando así  sustancialmente las relaciones entre ellos. 

 

17.2.2. CUADROS DE PRODUCTIVIDAD 

 

Son los cuadros estadísticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del  desempeño de los subordinados, y que se colocan en lugares públicos para que  todos tengan conocimiento de ellos. Los cuadros de productividad proporcionan a  los supervisores ya los subordinados las informaciones relacionadas con el  desempeño de éstos, y al mismo tiempo actúan también como mecanismo  impersonal de control que ejerce influencia directa sobre el buen desempeño dc  las tareas. Una consecuencia de los cuadros estadísticos es que liberan al  supervisor de una asistencia más rigurosa a los subordinados y eximen de normas  operacionales rígidas, alimentando la independencia de los subordinados en  relación con sus supervisores y mejorando su satisfacción en su trabajo, Los  cuadros estadísticos implican la evaluación del desempeño de los subordinados  con base en los resultados concretos, lo cual les otorga un carácter de objetividad.  17.2.3. AUTOMATIZACIÓN  Mientras que la mecanización sustituyó el músculo humano o dcl animal por la  máquina, partir de la primera Revolución Industrial, la automatización pasó a  sustituir el cerebro humano por la máquina a partir de la segunda Revolución  industrial, la revolución de la cibernética. Con la automatización la máquina pasó a  simular el pensamiento y no solamente la fuerza muscular. Los esquemas autor  automático, como el computador, el robot industrial, etc. y otros avances  tecnológicos, eliminaron muchos cargos, modificaron totalmente algunos y crearon  unos nuevos. Generalmente, el término mecanización se utiliza en un sentido más  limitado que el término automatización. La automatización es el sistema y el  método de volver automático un proceso. El término automático significa que  durante las operaciones no hay asistencia de seres humanos, y que las máquinas  y los sistemas presentan varios grados de complejidad de auto  ajuste. El término  automatización se utiliza para definir operaciones desempeñadas por máquinas o  sistemas controlados automáticamente. Las mismas funciones creadas por la  línea de montaje como la licencia de la coordinación y mantenimiento del ritmo de  producción, sin necesidad de una supervisión rigurosa- se esperan de la  automatización, pero sin las disfunciones típicas de la línea de montaje, como la  falta de independencia de acción y la poca satisfacción en el trabajo, debido a la  súper especialización.  Pero lo que nos interesa es que la automatización constituye un poderoso  mecanismo impersonal de control sobre el comportamiento de los subordinados. 

 

17.2.4. CONTROL DE CALIDAD 

 

El control de calidad consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio  cumpla los patrones prescritos. La calidad significa la adecuación a los patrones  previamente definidos. Estos patrones se denominan especificaciones cuando se  trata de proyectar un producto o un servicio que se va a realizar. Cuando estas  especificaciones no están bien definidas, la calidad se vuelve ambigua y la  aceptación o el rechazo del producto o servicio pasa a ser discutible. Se dice que  un producto es de alta calidad cuando cumple exactamente los patrones y las  especificaciones con que se creó o se proyectó. Para localizar desviaciones o  defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de calidad  (CC) compara el desempeño con el patrón establecido. Esta comparación puede  hacerse de tres maneras: 

 

. Control de Calidad 100% Corresponde a la inspección total de la calidad.  Esto significa que la totalidad de los productos elaborados debe compararse con el  patrón para verificar si hay desviación o variación. En este sentido, toda materia  prima recibida debe ser inspeccionada, todo trabajo de cada sección debe  verificarse, y así sucesivamente. La inspección total o control 100°!0 es  imprescindible en determinados tipos de producto, de alto valor unitario, donde se  necesita la garantía de calidad, o en las empresas que adoptan un sistema de  producción por encargo. No obstante, la inspección total exige mucho personal  especializado y muchas suspensiones del proceso productivo para efectuar dicha  inspección y, en consecuencia, acarrea elevados costos finales. 

 

. Control de Calidad por muestreo.  Como el control total es muy costoso, la alternativa es el control de calidad o CC  por muestreo, es decir, el CC por lotes de muestras que se toman aleatoriamente,  o al azar, o periódicamente, para ser inspeccionados. Este control de muestras  sustituye con algunas ventajas el control total, ya que no interfiere en el proceso  productivo ni requiere suspensiones de la producción. Si l muestra recibe  aprobación, entonces todo el lote, por extensión será aprobado también. Si la  muestra es rechazada, entonces todo el lote deberá inspeccionarse. La muestra  debe ser una parte representativa del universo que se va a inspeccionar. 

 

. Control de Calidad aleatorio.  Es el control probabilístico o inspección probabilística, y consiste en inspeccionar  solamente un cierto porcentaje de productos o servicios que se toman de manera  aleatoria.  Además de la reproducción de la línea de montaje, de los cuadros de  productividad, de la automatización y del control de calidad, el control operacional  utiliza los mismos tipos de planes organizacionales que se estudiaron en el  capítulo 8, como los procedimientos (planes relacionados con los métodos), los  presupuestos (planes relacionados con el dinero), los programas o  programaciones (planes relacionados con el tiempo) y las normas y reglamentos  (planes relacionados con el comportamiento). Todos estos planes, a medida que  se ejecutan, proporcional al control operacional la información necesaria. Es muy  común que estos planes sirvan también como medios de control. 

 

18. DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN 

 

La primera pregunta que surge es ¿por dónde empezar a controlar? 

 

El control debe iniciarse en la cumbre de una organización, contemplando el  negocio necesariamente desde el punto de vista de sus actividades totales. Un  director general que reflexione, desde su puesto, sobre la empresa identificará las  grandes áreas donde debe aplicarse el control. Esas áreas son precisamente los  factores críticos del negocio, es decir, aquellos aspectos del negocio en los que  es esencial una actuación satisfactoria para un funcionamiento adecuado de la  empresa total. 

 

Una analogía útil puede derivarse del cuerpo humano, en él existen varios  “sistemas” o grupos de actividades estrechamente relacionados, el sistema  circulatorio, el sistema nervioso, el sistema digestivo, etc, ninguno de éstos puede  fallar, aunque sea parcialmente, sin que se dañe seriamente la salud general del  cuerpo. 

 

Un negocio tiene grupos similares de actividades relacionadas. Uno de tales  grupos de actividad es el financiero, el flujo de dinero a través de un negocio. Otro  es la producción de bienes y servicios, o bien la productividad, entendiéndola  como el ratio de inputs a outputs en el negocio. Estos son algunos de los factores  críticos del negocio sobre los que la dirección debe situar sus controles, pues la  actuación satisfactoria en cada uno es vital a la vida de la empresa. 

 

Cuando se diseña un sistema de control, debe velarse para que los directivos  superen la tendencia a involucrarse en detalles o partes de una operación en  lugar de observar la operación como un todo. El directivo de formación básica  técnica tenderá a examinar y verificar los métodos de aprovisionamiento,  tratamiento, almacenes y distribución, jugando así un papel de “Sherlock Holmes”  industrial. En contraste con esta aproximación destaca la postura de un directivo  preocupado por los factores de eficacia y eficiencia globales, delegando en un  escalón técnico, los aspectos fragmentarios componentes. 

 

Es difícil generalizar porque existen tantos sistemas de Control de gestión como  empresas, pero conceptualmente podemos resumir la esencia de los sistemas que  operan con éxito: son sistemas que operan bajo un enfoque de selección y  cuantificación de los factores o áreas criticas del negocio. Se olvidan las  aproximaciones departamentales y funcionales heredadas del Taylorismo. 

 

A principios de siglo, adiestrados por Taylor y todos sus hijos las empresas, a  medida que crecían y aumentaba su complejidad, recurrían al recurso clásico  de fraccionar el problema para abordarlo mejor y lo hacían siguiendo un  razonamiento lógico, por funciones, agrupando dentro de una misma división  orgánica, todos aquellos que tenían una cierta similitud. 

 

Este sistema que ha dado buenos resultados y ha permitido durante los dos  primeros tercios de siglo, el desarrollo ordenado de las empresas, al llegar al  tercer tercio, empieza a mostrar sus inconvenientes. Al continuar el crecimiento  empresarial, y llegar las Direcciones funcionales a adquirir grandes dimensiones,  comienza a producirse su exceso de personalidad acompañado de una falta de  visión global de la empresa. 

 

Es preciso diseñar el sistema, sin olvidar por supuesto las posiciones jerárquicas  y funcionales, bajo un enfoque de “sistema total” e integralismo por contraposición  al funcionamiento dividente de Taylor que conduce a perderse en detalles con  olvido de lo esencial y sus causas. Vamos a tratar de concretar esta nueva óptica  con el análisis general de las áreas críticas de todo negocio 

 

18.1. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

 

TOTALIDAD: No se miran aspectos parciales, sino el conjunto. 

 

EQUILIBRIO: Cada aspecto tiene su peso justo, sin dejar que la formación  técnica, comercial, del directivo, deforme la realidad dando mas importancia al  factor que él conoce mejor.. 

 

OPORTUNIDAD: Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere  que sean eficaces o que no sean perjudiciales. 

 

EFICIENCIA: Se busca la consecución de los objetivos y se apunta al centro de  los problemas. 

 

INTEGRACIÓN: Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la  empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de  empresa. 

 

CREATIVIDAD: continua búsqueda de ratios significativos y standars para  conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla más certeramente hacia  sus objetivos. 

 

IMPULSO A LA ACCION: Debe alertar al directivo forzándole a una toma de  decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las  acciones correctivas adecuadas. 

 

En el desarrollo de la función completa de control están implicadas tres etapas;  1. Establecimiento de estándares o puntos estratégicos.  2. Comprobación e informe de la ejecución.  3. Aplicación de acciones correctivas. 

 

Conviene resaltar que si la labor de un órgano "staff" específico de Control de  Gestión juega un importante papel en el proceso que describimos anteriormente  (Etapas 1 y 2), las decisiones y acciones (etapa 3), que son parte esencial del  proceso, se toman por la "línea" y no por el "staff". Como corolario de lo anterior,  se deduce la necesidad de una adecuada comunicación de objetivos, políticas,  directrices, decisiones y resultados a través de la organización para que el  proceso de control dé los resultados apetecidos. 

 

18.2. INDICADORES DE GESTIÓN 

 

Para medir el desempeño de una empresa o unidad de negocios, es necesario  tener indicadores que permitan detectar las oportunidades de mejoramiento. 

 

INDICADOR: Es una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables o  de los atributos de un producto en proceso de una organización. 

 

La magnitud del indicador al ser comparada con un nivel de referencia, podrá  estar señalando una desviación o un acierto, sobre la cual se tomarán acciones  correctivas, preventivas o de mantenimiento según el caso. 

 

Los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas de las variables que  intervienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que  permiten analizar el desarrollo de la gestión y el cumplimiento de las metas  respecto al objetivo trazado por la organización. 

 

El acto de medir se realiza través de la comparación y esta no es posible si no  se cuenta con una referencia frente a la cual confrontar el valor de un indicador.  Esa desviación es la que realmente se transforma en el reto a resolver.  

 

18.2.1. CONSTRUCCIÓN DE UN INDICADOR 

 

Un indicador se construye obteniendo los siguientes datos: 

 

Nombre: Se refiere a la característica de la variable, al atributo del  resultado, o al impacto de la gestión que se quiere medir. Algunos ejemplos  son: eficiencia en el uso de los materiales, eficiencia en el uso de la  maquinaria, la calidad del producto, la confiabilidad del resultado, la  productividad de la empresa, rotación del personal. 

 

El Objetivo: Se refiere al uso que se le espera dar a la información  obtenida. Por ejemplo, conocer nuestro grado de eficiencia con respecto a  la competencia, el grado de aceptación de nuestros productos por parte del  cliente. 

 

Los niveles de Referencia: Se refieren a los estándares de comparación  de nuestros indicadores, algunos son: Programado, histórico, Deber ser o  teórico, Entorno o de competencia. 

 

El dueño del proceso: se refiere a la necesidad de especificar y clarificar  a quienes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la  organización, frente a la información que esta suministrando respecto a las  referencias seleccionadas. 

 

Los puntos de lectura: Se refiere a los puntos o actividades del proceso  en las cuales debe realizarse la medición. Esta debe estar claramente  definida para evitar distorsiones en sus medidas. Deben quedar claros,  igualmente los procedimientos y los métodos. 

 

La frecuencia: Se refiere a la periodicidad con que se deben realizarse  las mediciones, de tal manera que permita una toma de decisiones  oportuna. 

 

18.2.2. CLASES DE INDICADORES 

 

Los indicadores de los procesos son de 4 clases:  De uso de recursos o Eficiencia en el manejo de los mismos.  De resultados o Eficacia en el logro de los objetivos.  De impacto o Efectividad de la gestión.  De Equidad. 

 

18.2.2.1. INDICADORES DE EFICIENCIA 

 

Eficiencia: Se entiende por eficiencia el uso racional de los recursos disponibles  en la consecución del producto “Es obtener más productos con menos  recursos”. 

 

Lo que realmente se mide es la forma como se manejan los recursos disponibles  para la obtención de productos o resultados. La eficiencia está relacionada con  aspectos internos de la organización y no con los aspectos externos de la  empresa. Al cliente, hoy en realidad no le interesa si la empresa es o no eficiente,  al cliente le interesa mas si su precio esta con su capacidad de pago, pero para  ello la empresa debe tener unos costos accesibles o visto de otra manera, debe  ser eficiente en el manejo de los recursos.  No puede decirse que alguien es eficiente, porque no lo es por sí mismo. Se  puede decir que alguien es más eficiente que otro. Más una máquina que otra.  Más eficiente con unos recursos que con otros. El concepto de  eficiencia es relativo, es decir, siempre se es mejor o peor que algo o alguien. Por  lo tanto se puede tener eficiencia mayor o menor que cien. Para el cálculo de la  eficiencia es necesario compararse con alguien. La eficiencia esta dada como el  número de unidades producidas por unidad de recurso utilizado, con respecto al  número esperado de unidades producidas por unidad de recurso. La eficiencia es  dada en porcentaje, como una relación del número de veces por cada cien. No  es eficiencia, la relación existente entre variables, pues debe entenderse que la  eficiencia mide el uso adecuado de los recursos para obtener el resultado o un  producto. No es eficiencia el número de aulas por profesor. La eficiencia esta  dada como una medida del manejo de los recursos o de las variables existentes  en el proceso. Los recursos o variables que están presentes en el proceso son:  materiales, humanos, tecnológicos, logísticos, metodológicos y monetarios. 

 

Materiales: Son los utilizados como materia prima durante el proceso de  obtención del producto. Son medidos en metros, kilos, metros cúbicos, litros, etc. 

 

Maquinaria: Son las horas máquina utilizadas durante el proceso de obtención de  un producto. Son medidas en horas-máquina. 

 

Mano de Obra: Son las horas hombre utilizadas en la obtención de un producto,  son medidas en horas-hombre. 

 

Medios Logísticos: Son los medios utilizados en la obtención de un producto, los  medios son los físicos (Áreas), de servicios (energía, teléfono, acueducto), de  transporte, etc. 

 

Métodos: Son los medios utilizados en la obtención de un producto, de acuerdo  con el método definido. Se da en horas del ciclo. 

 

Monetarios: Son los pesos utilizados en la obtención del producto. Estos pesos  son los adicionales a los costos de los insumos ya descritos. En algunos casos  los recursos se dan todos como un valor en pesos. 

 

Niveles de Referencia: Las unidades esperadas son dadas como referencia  para obtener la eficiencia en el manejo de los recursos y es frente a ellas que se  debe comparar el comportamiento de los recursos utilizados en la obtención del  producto. 

 

Programado: Se obtiene con base en los planes o perspectivas para un periodo,  de acuerdo con el desempeño esperado para la organización. 

 

Histórico: Se obtiene con base en los resultados obtenidos en el pasado  cercano. 

 

Teórico o Deber ser: Se obtiene con base en métodos y medición del trabajo,  con base en las especificaciones de diseño o con base en las solicitudes del  cliente. 

 

Competencia: Se obtiene con base en el comportamiento presentado por la  competencia, con base en un consenso de las personas que tienen el poder  decisorio o también con base en alguna conveniencia para la empresa. 

 

CÁLCULO DE LA EFICIENCIA 

 

Una vez obtenidas las Unidades de Insumo Requeridas (UIR) en la producción o  las unidades por unidad de insumo, se comparan frente a un esperado definido o  preestablecido, y su resultado es multiplicado por cien, para obtener el porcentaje  de eficiencia en el manejo de los recursos. 

 

Eficiencia en el manejo de los Recursos 

 

Es la relación entre las unidades producidas por unidad de recurso y las unidades  esperadas por unidad de insumo, multiplicado por 100. 

 

Eficiencia en el manejo del Recurso de maquinaria:

 

  ¿Cuál es la eficiencia en el manejo del recurso de máquina, si se obtiene una  producción de 266 metros por cada hora máquina y se espera una producción de  250 metros por cada hora máquina?  266 / 250 * 100 = 106.4 %  La eficiencia es del 106.4%. 

 

Eficiencia del Recurso mano de obra:

 

  ¿Cuál es la eficiencia en el manejo del recurso máquina, si se obtiene una  producción de 3.33 unidades por cada hora-hombre y se espera una producción  de 6.66 unidades cada hora-hombre?  3.33 / 6.66 * 100 = 50% 

 

18.2.2.2. INDICADORES DE EFICACIA 

 

Eficacia: Se entiende por eficacia, el logro de los atributos del producto que  satisface las necesidades, deseos y demandas de los clientes. La eficacia tiene  que ver entonces con alcanzar los atributos de los productos propuestos para el  cumplimiento de la misión. 

 

Desde la óptica del proceso, debe entenderse que todo proceso es una cadena,  que siempre tiene proveedores y siempre tiene clientes. Pudiera decirse que yo  mismo soy el cliente de mi propia gestión. 

 

Vistas así las cosas, siempre los productos propuestos tienen un cliente y es él  quien determina el logro de los resultados. La eficacia está relacionada con los  aspectos externos de la empresa, es así como el cliente tiene mucho interés en  que seamos eficaces. 

 

La eficacia es absoluta, es decir, se alcanza o no se alcanza el resultado  propuesto, por lo tanto no se tendrán valores de eficacia superiores al ciento por  ciento. Los resultados son cualitativos y por ello no se pueden medir, sino  contar. 

 

Lo que se hace es contar las veces que el cliente está satisfecho con los  resultados y de esta manera obtener la eficacia de nuestra gestión. La eficacia  está dada por el número de unidades logradas, con respecto al número de  unidades esperadas. Está dada en porcentaje, como una relación del número de  veces por cada cien. La eficacia mide nuestra capacidad de innovación, mientras  que la eficiencia mide capacidad racional. La eficacia está dada por el número de  aciertos que tengamos en los atributos de los resultados. 

 

Atributos de los Resultados 

 

. Calidad: Tiene que ver con el cumplimiento del producto, a partir de los  requisitos solicitados por el cliente. Algunos de los requisitos son: la pertinencia,  las características físicas. El diseño, etc.  La calidad está calculada por el número de aceptaciones que de nuestro producto  haga el cliente. Por lo tanto se cuenta por el número de aceptaciones, el número  de rechazos, el número de devoluciones. 

 

. Cumplimiento (Oportunidad): Tiene que ver con el cumplimiento en el tiempo  de entrega de los productos solicitados por el cliente. El tiempo de entrega lo fija  el cliente. Por lo tanto se cuenta el número de despachos en el tiempo, el número  de despachos un ciclo fuera del tiempo, el número de despachos dos ciclos fuera  del tiempo. 

 

. Costo: Tiene que ver con la relación Beneficio-costo del producto que tienen  nuestros clientes acerca de nuestros productos. Esta medida está dada por la  percepción que tiene el cliente del beneficio que le presta el producto. Para ello  se utilizan las herramientas de investigación o de encuestas. Si la relación es  mayor que uno, el cliente seguirá comprando. 

 

. Confiabilidad (Garantía): Que ver con la atención posventa del producto, que  se le brinda a los clientes. Está relacionada con la garantía de que el producto  funcionará bien durante su uso. El cliente debe recibir buena información para  hacer buen uso del producto y confiar en él.  El cálculo de la confiabilidad, está dado por el número de reclamos recibidos por  parte del cliente durante la utilización del producto. 

 

. Comodidad: Tiene que ver con la facilidad del cliente para acceder a los  productos y servicios de la empresa, el cliente es muy ocupado y no tiene tiempo,  eso es comodidad. 

 

. Comunicación (Amabilidad): Tiene que ver con la atención dada por el  personal de la empresa a sus clientes. El cliente espera un personal amable y  cordial que lo ayude en la adquisición de los productos. 

 

Herramienta de Investigación de los Atributos (encuesta)

 

 Para calcular los atributos de los productos se utilizan varias formas de preguntar  que enunciaremos a continuación: 

 

. Opción múltiple: pregunta que ofrece tres o más opciones de respuesta. 

. Escala de Likert: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta, desde  fuerte discrepancia, hasta fuerte acuerdo. 

. Diferencial Semántico: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta,  desde extremadamente importante, hasta sin importancia. 

. Escala de clasificación: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta,  clasificando al atributo desde excelente, hasta deficiente. 

. Abierta: Pregunta que permite un número infinito de respuestas. 

. Asociación de palabras: pregunta que permite asociar palabras que se le  vienen a la mente del usuario. 

. Complemento de oraciones: Se le presentan palabras, una a la vez, y los  encuestados mencionan la primera palabra que les viene a la mente. 

. Terminación de relatos: Se le presentan varios relatos, uno a la vez y el  encuestado los debe completar. 

. Complemento de Figuras: Se presentan dos figuras y se les pide a los  respondientes con cuales identifica los atributos del producto. 

. Test de Percepción: Se presenta una foto y se le pide a los encuestados  inventar un relato. 

 

 

CALCULO DE LA EFICACIA 

 

El cálculo de la eficacia, está dado por la relación entre el número de logros  sobre el número de intentos, es decir, el número de aceptaciones sobre el número  de producción. 

 

Calidad: Es la relación entre el número de productos que cumplen las  especificaciones de orden del cliente, sobre el número de productos realizados.  Ej: La aceptación realizada por nuestros clientes fue de 2700 unidades. 

Costo: Es la relación existente entre el valor percibido por el cliente y el valor real  del producto. Ejemplo: El costo de cada unidad es de $5.000 y el valor percibido  por nuestro cliente es de $ 4.500. 

Oportunidad: Es la relación existente entre el tiempo de entrega y el tiempo  requerido por el cliente. (Fecha, un periodo, dos periodos). Ejemplo: La fecha de  entrega se despacharon 2000 unidades. Una semana después se despacharon  las 1000 unidades restantes. La eficacia del producto = 2000/3000=66% 

Confiabilidad: Es la relación existente entre el número de reclamos después de  entregado el producto y el número de productos entregados. Ejemplo: Seis  semanas después de comprado se presentaron 3 reclamos. La efectividad =  3/3000= 0.01%. 

Comodidad: Es el porcentaje de satisfacción que el cliente siente por las  facilidades prestadas por la empresa (Cajeros cerca al hogar, cerca al trabajo).  Ejemplo: Con el fin de satisfacer a nuestros clientes se han extendido los horarios  de despacho y atención en tres horas diarias. (90%). 

Eficacia Total : Para obtener el valor total de la eficacia, se pueden usar dos  métodos: el de promedio simple, o promedio ponderado. El promedio simple  consiste en la sumatoria de la eficacias y dividir por el número de eficacias  calculadas, el valor obtenido es el valor total. El promedio ponderado, consiste en  asignar a cada uno de los factores un valor ponderado y luego dividir por cien. El  valor obtenido es el valor total de la eficacia. 

 

 

18.2.2.3. INDICADORES DE EFECTIVIDAD

 

  Efectividad: Es la medida del impacto de nuestros productos en el objetivo. El  logro del impacto está dado por los atributos que tienen los productos lanzados al  objetivo. 

 

Por lo tanto la efectividad es el resultado de la eficacia y eficiencia. No debe  considerarse como una sumatoria, o multiplicación, simplemente como un  resultado.  El concepto de efectividad debe entenderse como el resultado del proceso de  alcanzar los objetivos propuestos y la utilización optima de los recursos en ese  logro. Está relacionada tanto con aspectos internos, como aspectos externos de  la empresa. La efectividad está dada en porcentaje, como una relación del  número de veces por cada cien. 

 

CALCULO DE LA EFECTIVIDAD

 

  Participación: Es la relación existente entre las unidades vendidas o  demandadas por una empresa, y las vendidas por un sector. 

Adaptación: Es la relación existente entre nuestras unidades vendidas, y las  unidades solicitadas a la empresa o al sector. 

Cobertura: Es la relación existente entre nuestras unidades vendidas y las  unidades necesitadas por todo el sector. 

Cumplimiento: Es la relación entre nuestras unidades producidas sobre las  unidades esperadas programadas. 

Productividad: Es la relación entre nuestras unidades producidas sobre las  unidades esperadas teóricas.  Algunos indicadores de productividad serian:  · Porcentaje de ocupación.  · Porcentaje de desperdicio 

Competitividad: Es la relación existente entre nuestras unidades producidas,  sobre las unidades producidas por la mejor competencia. 

Crecimiento: Es la relación existente entre nuestras unidades producidas, y las  unidades producidas en el periodo anterior. 

 

 

18.2.2.4. INDICADORES DE EQUIDAD 

 

Equidad: Es un proceso donde intervienen distintas variables, y se obtienen  productos. Es necesario reconocer que las variables representan unos gastos y  que los productos representan unos ingresos. 

 

Lo anterior pudiera representarse como unos gastos y una rentabilidad, que para  el caso del estado, bien pudiera ser de carácter político, económico o social,  según el objetivo buscado. La equidad esta dada por la participación en el aporte  a los costos, y en la participación del beneficio. El aporte a los gastos es  independiente de la participación al beneficio, y no es posible esperar en un  estado social que quien mas aporte sea quien más se beneficie. 

 

Equidad en Aportes: La equidad en el aporte esta dada entonces por la relación,  según la cual quien más tiene mas aporta. 

Equidad en Beneficio: No esta dada solo por la relación de quien menos tiene  mas recibe. Aquí es necesario tener en cuenta que el estado tiene una obligación  política, económica y social, y que por lo tanto el beneficio debe medirse por la  participación de la sociedad en esos tres campos.  Debe verificarse entonces la participación en el beneficio de acuerdo con:  · Lo político: En los campos geográfico, demográfico y socio grafico.  · Lo económico: Debe verificarse en los estratos alto- medio- y bajo.  · Lo Social: La participación debe ser en cuanto a las necesidades primarias,  secundarias y terciarias de cada región o grupo. 

 

El indicador de equidad se calcula teniendo en cuenta la participación de la  comunidad en el total de la población y se confronta frente al total de los  beneficios recibidos, frente al total de los mismos. De lo anterior se desprende  que quien menos tiene mas recibe, y que por lo tanto para recibir mas es  necesario tener menos. Esta paradoja de quien menos tiene mas recibe, nos hace  pensar que nadie tendría interés en mejorar, por lo tanto lo que se debe dar no es  el pescado, sino la enseñanza de pescar, y que por lo tanto es necesario vincular  el esfuerzo de las comunidades al indicador de equidad. 

 

Lo anterior quiere decir que además de la participación del estado con un  porcentaje en el conjunto de lo político, lo económico y lo social, es necesario  verificar el esfuerzo de las comunidades. 

 

Indicador de Esfuerzo: Indica el esfuerzo realizado por las comunidades para  mejorar sus condiciones de vida. Se mide respecto a periodos anteriores. además  es necesario tener en cuenta en este análisis que los beneficios a que se tiene  derecho son de uso y no los de abuso. 

 

18.3 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN 

 

Los órganos de control de gestión actúan fundamentalmente como informadores  de la Alta Dirección. Su labor de análisis de la información recogida se materializa  en tres tipos de informes: 

 

18.3.1. BALANCE PERIÓDICO DE PUNTOS DÉBILES Y FUERTES DE LA  GESTIÓN 

 

Se trata de una evaluación periódica de la gestión en la que se presentan de  forma concisa las debilidades constatadas en el periodo y se identifican los  posibles "cuellos de botella" de la expansión rentable a corto plazo, las líneas de  fuerza y los potenciales de la empresa no explotados en los que apoyar su  progreso. 

 

18.3.2. ANÁLISIS COMPARATIVOS INTER-EMPRESAS 

 

No basta con verificar la buena marcha de la empresa, sino que, además, hay  que situarla en relación con la competencia; para ello es preciso situar los ratios  de gestión propios (Rentabilidad, productividad de las distintas familias  ocupacionales y de los medios, expansión, calidad del servicio, etc.)  Dentro del marco profesional, para así tomar conciencia de la posición alcanzada  y de las tendencias. 

 

18.3.3. CUADRO DE MANDO 

 

(Tableau de Bord) constituye una herramienta de control mensual que contiene la  información precisa para la adecuada y oportuna guía de la gestión. Su contenido  responde al análisis efectuado y en el que se sintetizan las grandes líneas de  actuación de la empresa por comparación con las grandes líneas de actuación de  la empresa por comparación con las previsiones realizadas por el órgano de  Planificación. Se identifican las desviaciones trascendentes y sus causas,  llamando la atención de la Alta Dirección sobre posibles vías de acción futura. 

 

 

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial,  influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así  como por un auge de la tecnología - es cuando comienza a tener una amplia  trascendencia. 

 

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un  concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno  empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las  decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.  Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de  mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad,  cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables  clave, y el control era realizado a través de indicadores.  Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características  fundamentales de los Cuadros de mando: 

 

*La naturaleza desde las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a  las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de  carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.  * La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de  responsabilidad.  * La selección de indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo  en el menor número posible. 

 

 

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de  Cuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente  importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión. 

 

 

19. CONCEPCIÓN CIBERNÉTICA DEL CONTROL 

 

Todas las disciplinas coinciden en que un sistema de control, es un mecanismo  que permite evaluar y controlar los resultados de la administración, el aporte del  aporte cibernético consiste en dar una primordial importancia al aprendizaje  organizacional, tal como lo hemos visto el principal objetivo del estudio de la  cibernáutica es la comparación de lo que se ha hecho, con lo que se deba hacer (  acciones, metas), por lo tanto podemos fijar dos objetivos primordiales de un  sistema de control cibernético: 

 

Evaluar y controlar en forma integral, realista y periódica los resultados de la  administración, integrando los puntos de vista de usuarios, actores y  administradores. Controlar el proceso de desarrollo de la empresa, conocer el  impacto de los proyectos que se realizan y acelerar el ciclo de aprendizaje de los  integrantes de la organización. 

 

El problema más común en la mayoría de las empresas es que para poder  sobrevivir deben ser adaptativas a un ambiente, lo que implica estar siempre  dispuestas al cambio, las organizaciones desarrollan proyectos, en los casos en  que los proyectos fallan es difícil obtener un reporte de lo que realmente sucedió  en la organización, se sabe que el proyecto falló, en algunos casos se sabe por  qué, pero no es fácil conocer el impacto real que tuvo el proyecto en la cultura de  la organización. Por esto se hace imperativa la necesidad de un sistema que  permita conocer en forma detallada y correcta este impacto, para que el proceso  de desarrollo de la organización sea más rápido y menos doloroso. 

 

Visto desde este ángulo el control más que un sistema implantado en la  organización como herramienta, debe convertirse en una cultura de auto  evaluación, con lo cual la empresa aprende a observar lo que está sucediendo y  compararlo con las metas que tenían inicialmente. Una de las cosas más difíciles  de realizar en una empresa es conocer a fondo y claramente lo que está pasando. 

 

El control permite hacer mediciones de la situación actual de la empresa (  rendimiento de los empleados, efectividad en las campañas de marketing, etc. )  con los resultados logrados y las dificultades en proceso. 

 

19.1. MODELO CIBERNÉTICO DEL SISTEMA VIABLE  

 

Es el modelo más representativo y de mayor uso de la cibernética. Fue diseñado  por el profesor inglés Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Raúl  Espejo en la Universidad de Aston, este modelo posee las siguientes ventajas:  No requiere la existencia de previa de la organización en estudio.  Es una herramienta de complejidad  Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización  Involucra la realización de identidad organizacional  Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos ( adaptación ) 

 

El propósito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones  obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes  rápidamente cambiantes y complejos. 

 

S. Beer ha desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios son  un conjunto de principios y leyes de organización, usando como referencia la Ley  de Requisito de Variedad, que en forma general establece que, un controlador  tiene un requisito de variedad, si y solo si, tiene la capacidad para mantenerse  dentro de un conjunto de objetivos deseados. 

 

El método de diseño consta de las siguientes etapas: 

 

Establecer la identidad organizacional: Se determina la identidad de clase, que  da origen a la organización y que la distingue de los demás. 

 

Modelamiento de los límites organizacionales del sistema: Se deben definir  todas aquellas actividades necesarias para efectuar la transformación  independiente de la organización a desarrollar. 

 

Modelamiento de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividades  tecnológicas de las cuales la organización tiene capacidad de hacerse cargo. 

 

Estudio de discreción y autonomía: Se debe realizar un cuadro donde se  relacionan las actividades primarias con las actividades de regulación. 

 

Estudio y diseño de los mecanismos de control: Se busca mecanismos que  reduzcan o amplíen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la  organización. 

 

19.2. LA CIBERNÉTICA Y LOS SISTEMAS AUTORREGULADOS 

 

En el estudio de las realidades complejas es necesario conoce la evolución de los  sistemas, es decir analizar y explicar los fenómenos de cambio o transformación  en el tiempo. Para lograr esto se debe contar con una teoría de acción de los  sistemas, es decir una explicación científica de las acciones que ocasionan  conductas determinadas. 

 

El tratar de relacionar las acciones con las metas, es lo mismo que plantear la  regulación o control que el sistema debe tener para que sus acciones logren la  dinámica deseada o sea las metas. Los sistemas que poseen este tipo de  regulación o control sobre sus propias acciones se denominan “SISTEMAS  AUTORREGULADOS”, los cuales son el objeto de estudio de la Cibernética. 

 

También se le puede llamar Cibernética a cualquier realidad en la que se pueden  descubrir algunos procesos relacionales que sirvan de soporte a un intercambio de  información, que proviene y regresa al medio que envuelve esa misma realidad, al  mismo tiempo que aprovechando la información, tiene la capacidad de gestionar  su propio control. Así pues la Cibernética se halla en este tipo de realidades, ya  sean humanas, sociales o biológicas. 

 

Así el estudio de la Cibernética comprende:  Procesos de autogestión del control.  Procesos de comunicación y de información.  La consecuencia de lo anterior: El comportamiento del sistema. 

 

Entender la realidad desde el punto de vista Cibernético, no supone dotar de  cualidades auto-regulativas a la realidad, la Cibernética surgió en el momento en  que el hombre descubre que estas cualidades que ya existen en la naturaleza  orgánica de los animales (incluso el hombre) se hallan presentes en los sistemas  sociales. 

 

El enfoque Cibernético supone una concepción global e interactuante del universo,  en donde la acción es consecuencia de la propia realidad. De esta forma, se ha  presentado un enfoque que se adecua con mayor perfección a la comprensión del  fenómeno humano, siendo muy útil en particular para el estudio de sistemas de  actividades humanas dentro de los cuales se pueden entender las empresas.